Çatışma yönetimi-1

Pazarlama fonksiyonu doğuyor

Her şey liberal ekonomiye geçişle başladı. Eskiden banka şube müdürleri şubelerinin kralı idi.İçerde de kral, dışarıya karşı da kral. Kredi teklifini genel müdürlüğe yapan da o idi, krediyi kullandıran da. Kredi dedikse, o da kıttı. "Elimi öpen alsın krediyi" anlayışı hakimdi. Ancak liberal ekonomiye geçiş ile bankalar çoğaldı, krediler arttı. Bankacılık piyasasına kıran  kırana bir rekabet girdi. Müşteri bulmak için önce müdürler şube dışına çıkmaya, pazarlama yapmaya başladı. Ama bu yetmedi. Bankacılığa pazarlama denen fonksiyon resmen girdi. Ağzı laf yapan, yırtıcı tipler pazarlamacı olarak seçilip piyasaya salındı. Pazarlamacılar bankalarda "esas oğlan" oldu. Şube müdürleri de baş pazarlamacı olarak yerlerini aldı.

Operasyon yeniden doğuyor

Her şey pazarlamak, satmak, daha çok satmak ve kâr etmek üstüne kurulmuştu. Ancak bu hızlı gidişle yol kazaları arttı. Bu hedef tutturma baskısı ile kredi kullandırırken "kestirmeler" yapılmaya, kurallar çiğnenmeye başlandı. Örneğin, kredi koşullarını yerine getirmeden kredi kullandırıldı. Bu yüzden kredi geri ödemesi olmadığında alacağı tahsil etmek için sorunlar yaşandı. İşte o zaman bir fonksiyon daha anlam kazanmaya başladı: operasyon. Kontrolu sağlayacak birim, operasyondu. Ve bu birim bankada mevcuttu. Ancak şubede şube müdürüne bağlı idi. Kredi teklifini yapan şube müdürü, krediyi kullandıran da şube müdürü idi. Operasyon yöneticisi şube müdürünün sözü dışına çıkamıyordu. Bu durumu dengelemek için operasyon yöneticileri fonksiyonel olarak genel müdürlükteki operasyon yöneticiliğine bağlandı. Ancak operasyon yöneticileri eski alışkanlıkla hâlâ şube müdürünün sözünden dışarı çıkamıyor, onların baskılarına boyun eğebiliyorlardı. 

Bankada operasyon yöneticilerine kişiliklerini kazandırmak için büyük kampanyalar yürütüldü. Büyük şubelerden başlayarak operasyon yöneticileri yenilendi. "Evet pazarlama önemli, ama operasyon da çok önemlidir. Pazarlamada bir yanlış size kârdan kaybettirir, ama operasyondaki yanlışlık doğrudan zarar yazar" türünden söylemlerle operasyonun önemi vurgulandı. Kampanya başarılı olmuştu. Artık operasyoncular kural dışı işlem varsa şube müdürüne veya pazarlamacının ısrarına boyun eğmiyordu.

Operasyoncu ve pazarlamacı çatışması

Evet, operasyon fonksiyonu kişilik kazanmıştı. Kampanyamız sonuç vermişti.  Ancak bankada bu kez operasyon ve pazarlama çatışması başladı.  O ana kadar meydanda serbestçe at koşturan pazarlamacıların önüne bir operasyon engeli çıkmıştı. Daha önceden pek dikkat etmedikleri ayrıntılar "mevzuat" engeline takılıyordu. Öte yandan kişilik kazandırdığımız operasyon yöneticilerinden bazıları olgunlaşamamışlardı, kişilik sorunları yaşıyorlardı. Her gün şubelerden çatışma haberleri geliyordu. Buna benzer değişimleri görmüş kişiler olarak bu çatışmaları doğal görüyorduk. Sonunda olay bir dengeye gelecekti. Ancak bir süre sonra bu çatışmaların bir ayrışmaya dönüşmeye başladığını gördük. Bankada bir "bizler ve onlar" gibi , "pazarlamacı ve operasyoncu" ayırımcılığı bağladı. İnsan kaynaklarına "olay" yağıyordu. Pazarlamacılar operasyoncular hakkında, operasyoncular da pazarlamacılar hakkında yaşanmış olayları gelip  anlatıyorlardı.Artık bu çatışmaya el koyma ve  çözme zamanı gelmişti.

Çatışmaya müdahale kararı

Olay tüm bankayı ilgilendiren bir konu idi. Böyle bir çatışmayı çözmek için üst yönetimin desteğini almak gerekiyordu. Genel müdüre gittim. "Operasyon ve pazarlama çatışması " diye söze başladım. Güldü, "Şu meşhur hikâye" dedi. "Biliyorum, pazarlamacılar rahatsız; bana da geliyorlar. Kontrol edilmek kimsenin hoşuna gitmez, doğaldır" diye ekledi. Ancak çatışmanın ulaştığı boyutları ve bazı şubelerde yaşanan olayları anlatınca "Demek bu kadar ciddi?" dedi. Genel müdür her zamanki bilgeliği içinde ne yapmamız gerektiğini sordu. Aslında ne yapmamız gerektiğini biliyordu, ama çözümü benim bulmamı istiyordu. "Bu sorunu masa üstüne yatırmalıyız. Ama önce pazarlama ve operasyon üst yönetiminin desteğini almalıyız. Pazarlama ve operasyonculardan oluşan bir grup oluşturup konuyu incelemeliyiz. Çünkü çatışmaların bir kısmı yapısal, bir kısmı kişilik çatışması. En azından önce bu yapısal çatışmaları minimuma indirgemek için belirsizlikleri ortadan kaldırmalıyız" dedim. Tamam dedi genel müdür gerekeni yapalım.

Sonuç

Çatışma, her işletmede yaşanan doğal bir olgudur. Her çatışma zararlı demek değildir. Ancak zararlı boyuta ulaştığında çözülmesi gerekir. Bu nedenle çatışma çözümü becerisi hayati değer taşır. Bir örnekle başladım, ancak macera devam ediyor(!). Önümüzdeki hafta da bu konuda yazacağım.