Carrefour CEO’su Lars Olofsson, stratejilerini anlattı: Lider olmadığımı
Carrefour CEO'su Olofsson, "Girişimcilik ve fethetme" üzerine kurulu şirket kültürüne "performans" unsurunu eklemek için yönetim kurulunda Tesco, Wal-Mart ve Procter&Gamble'ın yeteneklerine yer verdi. Şimdi yeni pazarlar değil, müşterilerin kalbini fethetmeyi amaçlıyor ve "Lider olmadığımız pazarlardan çıkabiliriz" diyor.
Nestle'nin ikinci adamı konumunda olan İsveçli Lars Olofsson, Ocak 2009 tarihinde Fransız perakende devi Carrefour'un başına geçti. Bu senenin başında ise tamamen yeni bir yönetim kurulu oluşturdu. Yönetim Kurulu'nun yeni üyelerini Tesco, Wal Mart ve Procter&Gamble gibi markaların yöneticilerinden seçti. Bunun nedeni ise, Carrefour'un "girişimcilik ve fethetme" üzerine kurulu kültürüne "performans" unsurunu eklemek. "Bundan sonra hedefimiz yeni pazarlar fethetmek değil, müşterilerin kalbini fethetmek" diyen Carrefour CEO'su Lars Olofsson, "Lider olmadığımız ülkelerden çekilebiliriz" diyecek kadar da kararlı. Olofsson'un 2009 ve 2010 yılına yönelik değerlendirmeleri; Carrefour'un yeni kültürüne yönelik yorumları şöyle:
Tesco, Wal-Mart ve Procter&Gamble'ın "yeteneklerini" Carrefour'a getirdi
"2009 yılında son derece açık bir strateji belirledik ve bir dönüşüm planını uygulamaya koyduk. Aynı yıl bu planın ilk meyvelerini aldık. Satışlar beklediğimizin biraz üzerinde gerçekleşti; masraflarımızı ise planladığımız seviyenin daha da altına indirdik. 2009 yılında 590 milyon Euro tasarruf ettik. Bu Carrefour tarihinde bir ilk. 2010 yılı başında iki adet stratejik öncelik belirledik. Bunlardan birincisi önemli pazarlarımızda ticari dinamiklerimizi güçlendirmek oldu. İkincisi ise dönüşüm planımızı uygulamak. Coğrafi önceliklerimiz bir sene öncesine oranla değişim göstermedi. Öncelikli pazarlarımız, Fransa, G4'ler ve Çin ve Brezilya başta olmak üzere yükselen piyasalar.
Carrefour yönetiminin değişimi de dönüşüm sürecinin bir parçasıydı. Carrefour kültürünü geliştirmeyi hedefledik. Carrefour kültürü girişimcilik ve fethetmek üzerine kuruludur. Ben buna performansı da eklemek istedim. Sonuçta bu değişim ile güçlü Carrefour yönetimine yeni yetenekler ekledik. Bu yetenekleri müşteri kültürü konusunda referans kabul edilen Tesco'da; operasyonel verimlilik şampiyonu Wal-Mart'ta ve pazarlama konusunda dünyanın en sivri şirketlerinden biri olan Procter&Gamble'da buldum. En fazla tercih edilen marka olmak istiyoruz. Enerjimizin tamamının müşteriye odaklanması gerekiyor. Eskiden Carrefour yeni pazarlar fetheden girişimci konumundaydı. Dünya geneline bakacak olursanız, bu derece yaygın başka bir perakendeci yok. Bugün ise önceliğimiz yeni piyasaları değil, müşterilerin kalbini fethetmek.
Tank karşısında, küçük bir silahla savaşamazsınız
Carrefour bugün faaliyet gösterdiği tüm piyasalarda başarılı. Dolayısıyla herhangi bir pazardan çıkmak için acelemiz yok. İdeal olan, en iyi fiyat, pazarlama ve satın alma gücü sinerjisini yaratmak için, her pazarda lider konumda olmak. Örneğin Rusya'daki mağazamızı kapattık, çünkü önümüzde kayıplar yaşayacağımız seneler vardı. Eğer karşınızda tank varsa, küçük bir silahla savaşamazsınız. Lider olmadığımız, gelecekte de lider olamayacağımız pazarlar var. Bu pazarları terk edebiliriz.
Öncelik Fransa
Önceliğimiz Fransa. İlk olarak sabit fiyat politikamızı korumamız gerekiyor. İkinci olarak daha az fakat daha büyük promosyonlar yapmamız gerekiyor. Promosyonların tüketicilere daha yakın olması, onlara ürün seçme özgürlüğü sunması gerekiyor. Üçüncü olarak da, 2009 yılında denediğimiz yeni konseptleri geliştirmeye devam edeceğiz. Carrefour City, Carrefour Contact bunlardan bazıları. G4'lere gelince: Carrefour İspanya'da başarılı, fakat İspanya'nın ciddi sorunları var. İspanya'da lider konumdayız ve buradaki yönetim ekibimizle, karlılığımızı korumayı başardık. İtalya'da işimizi Kuzey İtalya'ya odakla kararı aldık. Güney İtalya'daki bazı mağazalarımızı sattık veya kapattık. Belçika'da ise son on yıldır zor zamanlar yaşadık. Dolayısıyla yeni bir yönetim oluşturmak için oldukça vakit harcadım. Amacımız Belçika'da varlığımızı sürdürmeye devam etmek, fakat bunu daha farklı bir temel üzerine kurmamız gerekiyor.
Çin ve Brezilya'da büyümeye devam edeceğiz
Fransa ve G4'leri öncelikli olarak hedef almamızın nedeni bu ülkelerdeki performansımızı geliştirmek için fırsatlarımızı daha fazla olması. Fakat orta ve uzun vadede bakacak olursak, büyüme motoru gelişen piyasalar olacak. Bizim için öncelikli olan yükselen piyasalar ise Çin ve Brezilya. Bu iki ülkede yayılmaya devam etmemiz gerektiği çok açık. Bizim ekonomi konusunda genelleme yaparken dikkatli davranmamız gerekiyor, çünkü üç farklı bölgede faaliyet gösteriyoruz. Latin Amerika piyasaları güçlü bir şekilde büyüyor. Asya'da da büyüme mevcut. Fakat Avrupa'daki dört büyük pazarda tüketici davranışlarını değiştirebilecek bir değişim beklemiyorum."