Bu zorlu dönemde nasıl ayakta kalırız?

Bir önceki yazımda şirketle­rin bir senelik zorlu bir dö­neme girdiğini yazmıştım. Gerek dünyadaki gelişmeler gerek ül­kemizde uygulanan program ge­rekse de veriler, işlerin Haziran 2025’ten önce düzelmeyeceği­ni gösteriyor. Bu ne anlama geli­yor?

Gelecek sene Haziran ayına kadar oyunda kalmanın, yani bir şekilde ayakta kalmanın yolları­nı bulmalıyız. Şimdiden pek çok konkordato ve iflas haberi duyu­yoruz. Sıkı politikalar yeni bir döneme işaret ediyor. Bu şirket­ler arasında olmamak için aşağı­da paylaştığım temel riskleri iyi yönetmemiz gerekiyor.

Önümüzdeki bir senenin temel riskleri

Bu dönemde üç temel risk var.

-Birincisi işletme sermayesi ihtiyacı. İşletme sermayesi, özet­le operasyonlarınızı yürütmek için ihtiyacınız olan para mikta­rıdır. Hazır değerler, kısa vade­li alacaklar ve stoklar gibi dönen varlıklar ile kısa vadeli tedarik­çi ödemeleri ve krediler gibi kısa vadeli yükümlülükler arasında­ki farktır. İşletme sermayesinin negatif olması, operasyonun sür­dürülebilirliğini engeller. Nega­tif ise, finanse edilmesi gerekir. Burası da oldukça sorunlu zira, finansa erişim zorlukları ve yük­sek finansman maliyetleri halen firmaları zorluyor. Bu noktada işletme sermayesini artıda tut­maya yönelik stratejiler izlen­meli.

-İkinci risk, sıkı para ve ma­liye politikaları kaynaklı düşen iç talep. Talebin düşmesi gelirle­ri etkiliyor. Gelirlerin düşmesi, çarpan etkisi ile gelir tablolarını aşağıya doğru bozuyor. Maliyet ve giderlerin ciroya payı artıyor. Kârlılık riske giriyor. Otomotiv, gayrimenkul, beyaz eşya ve mo­bilya gibi bazı sektörlerin konuyu çok ciddiye alması gerektiğini dü­şünüyorum. Bu sektörlerdeki şir­ketlerde olası cirosal kayıpların, muhakkak tasarruflar ve verim­lilik ile dengelenmesi gerekiyor.

-Üçüncü risk, operasyonel nakit akışlarının negatife dön­mesi. Aşırı stok, kısa vadeli borç ödemelerinde artış, alacak tah­silatlarında gecikmeler, gereksiz yatırımlar, gelirlerin azalması ve giderlerin artışı nakit akışlarını bozar. Bozulmuş nakit akışları nedeniyle şirketin sürdürülebi­lirliği tehlikeye girer.

Bu riskleri nasıl yönetiriz?

Gelirleri artırmak ve gider­leri azaltmak. Yapılacak en ön­celikli iş bu. Gelirleri nasıl artı­rırız? Müşteriye yönelik değer önerimizi geliştirerek. Bu fiyat rekabeti ile olmaz. Ürün veya hizmet hızımız, ekstra sundu­ğumuz özellikler, desteğimiz, iletişimimiz veya farklılaştığı­mız diğer bir özellikler ile olur. Müşteriden geriye doğru, kanal­lar, sunum, girdiler ve temel ye­tenekleri geliştirmekle olur.

Ya­ni müşteri ihtiyaçlarını iyi anla­yıp, bunları aşacak bir iş modeli ile olur. Bu sayede yeni müşteri kazanmak da mümkün olabilir. Fiyat rekabetine asla girmemek lazım. Ancak bu dediğim iş zor, ekipçe çok kafa yormalısınız. Gi­der ve maliyetleri azaltmak için süreçlerde verimlilik ve kont­rol sağlamalısınız. Gerekirse al­ternatif tedarikçiler bulmalısı­nız. Operasyonel riskleri kont­roller ile azaltmalısınız. Bu işler iki koldan, karma ekipler ile yü­rütülmeli.

İkinci olarak işletme serma­yesi ihtiyacını azaltmak ve nakit akışlarını iyileştirmek gerekiyor. Atıl ve hareket görmeyen stokla­rı eritmek, kampanyalar ile stok devir hızını artırmak, yine müş­teriler için özel teklifler sunarak, alacak vadelerini düşürme, teda­rikçiler ile iyi iletişim kurarak veya onları değiştirerek borç va­delerini uzatma, verimsiz müş­terilerden kurtulma, gereksiz ya­tırımları erteleme, atık aktifleri satma ve likidite sağlama, alter­natif uzun vadeli finansman ola­naklarından faydalanma kullanı­labileceğimiz stratejilerdir.

Bence bu risklerin yönetilmesi için her bir risk başlığı için şirket içi farklı birimlerdeki çalışanlar­dan oluşan takımlar kurmak, on­ları yetkilendirmek, kaynak sağ­lamak ve önerilerini hayata ge­çirmek gerekiyor.