Bilgi, kaos ve ilişki yönetiminde geleneksel davranışların değişmesi

Bilgi, kaos ve ilişki yönetiminde geleneksel davranışların değişmesi lazım

ENİS MEFTUNOĞLU / Günar Danışmanlık Ltd. Şti.

Ülkemizde ticaret şirketlerinin büyük kısmı KOBİ’lerden oluşuyor ve bunların çok büyük bir kısmı aile şirketi. 25 yıl öncesine kadar şirketler muhasebelerini genel kabul görmüş kanun ve uygulamalarının aksine, parasal işlemlerini sadece gelir ve gider olarak iki başlıkta takip ediyorlardı. Ayrıca o dönemlerde TTK, uygulama açısından ciddi zafiyetler içeriyordu. Yatırım ve teşvik mekanizmalarının zayıf olması firmaların çoğunluğunun bunları kullanmalarını engelliyordu. Bu nedenle firmalar yatırım süreçlerini bekledikleri boyutlarda gerçekleştiremediler. Ancak zamanla uygulamaların gelişmesi ile muhasebe sistemleri usullere dayandırıldı ve tek dönem hesap muhasebe sistemi geliştirildi. Yeni ticaret ve teşvik kanunları çıktı. Bu geçiş süreci, ikinci kuşak şirket sahiplerini rehavete ve tek boyutlu idare mekanizmalarının uygulanmasına itti. Bunu birçok firmada görmek mümkün. 

Çek yasasındaki çelişkiler, halka açık olmayan firmaların finansallarının kamuya açılmaması, şirketlerin modern ve proaktif uygulamalara geçerek sınıf atlamalarını büyük ölçüde engelledi. Örneğin, her bir şirketin kendi idari anayasasını yapmaktan imtina etmesi, profesyonelce idare ve çoklu yönetim metotlarının uygulanmaması, kurumsal bütçe sistemlerinin klasik excel yöntemleriyle yapılmaya çalışılması, entegre modüler raporlama metotlarının kurulamaması, şirket körlüğü olarak bilinen çoklu kara deliklerin oluşmasına yol açtı. 

İkinci kuşağın sonraki kuşağa akıllı bir ortam devredebilmesi, şirketlerin var olma-yaşama sürelerini kalıcı ve uzun yapar. Bu olguya destek verecek önemli konulardan biri de teknolojik entegre yapılar. Bunların başında modüler kurumsal kaynak planlama sistemleri (ERP) ve bulut (cloud) yapılar geliyor. Bu teknolojilerin uygulamaları zaman ve maliyet açısından avantaj yaratıyor. KOBİ’ler, teknolojik yatırımları yüksek maliyetlerden dolayı kolay gerçekleştiremiyorlar. Faaliyet arttıkça bir şirkette entropi artar. Bilim insanlarına göre, kompleks bir sistemin yüksek oranda değişim geçirmesi durumunda, yapı doğal-iç güdüsel olarak kendini yeniden organize eder (re-organizasyon). Bu geçiş, yeni dönemin adaptasyonunun sağlanmasını doğurur (self organizasyon). Başlangıçta self organizasyon sistemleri değişime direnç gösterirler. Hal böyle oldukça, sistem ayrılma aşamasına gelir. Bu aşamada iki seçenek vardır. Sistem ya yok olur ya da bulunduğu yeni çevrede yaşamak için kendini yeniden düzenler-şekillendirir. Ayrışma zamanı, her şeyin belirsiz olduğu bir kaos zamanıdır. 

Kriz aşamasında sahip olduğumuz bilgiye her zaman ulaşma ve anı kullanma şansımız olamıyor. Yani biz bilgiyi yönetemiyoruz, o bizi yönetiyor. Gözle görülmeyen güçlere pek itibar etmeyiz ve genellikle hayatımızı yaşarken düşünmeyiz ama yer çekimi olmadan yaşayabilir miyiz? Yer çekimi alanları şirketlerde kendilerini vizyon olarak gösterir. Acaba organizasyonlar içinde benzerlik kurulabilir mi? Yani bir şirket vizyonunu hissedilecek kadar güçlü mü? Farklı birimlerden farklı çalışanlarla karşılaştığımızda acaba şirketin vizyonu için aynı yorumları sağlayabiliyor muyuz? Söz konusu organizasyonun vizyonu (alanı) amaç, yön ve değerler konusunda kararlı mı? Eğer vizyon bir alan ise, bunu nasıl en doğru şekilde yaratacağımızı düşünmeliyiz. Çünkü çalışanlar bu alanın etkisi altında kalacaklardır. Yönetmek için yeni bilimin sunduklarını göz ardı edemeyiz. Bilgi, kaos ve ilişki yönetimi konusundaki geleneksel oluşumlarımızı ve davranışlarımızı değiştirmeliyiz.