Başarı için açıklık ve katılım

Küresel kriz dalgasının geriye doğru çekildiği yönünde sinyaller oluştuğu söylenirken şimdi de krizin nedenleri üzerinde tartışmalar yoğunlaşmaya başladı...

Başlangıç cümlesinin, artık pek de ciddiye alınmayan IMF uzmanlarının açıklamalarına benzediğinin farkındayım; kasten yaptım!.. Hani “Piyasalarda kırılgan bir iyimserlik var” filan diyorlar ya... Yani “işler iyiye gidiyor gibi, ama belli de olmaz” deyince işler iyiye de gitse, kötüye de gitse her durumda haklı çıkabiliyorsunuz. Benim böyle bir cümle kurmamın nedeni ise çok konuşup bir şey söylememek değil. “Kriz bitti” türü yorumlara katılmadığımı da “belli ederek” krizin nedeni gibi gösterilmekle beraber daha çok yönetim etkinliği ve etik açısından önemli bulduğum bazı görüşlere yer vermek...

Harvard Business School emekli profesörlerinden Michael Beer’ın, yazdığı ve geçtiğimiz ağustos ayında yayınlanan; “High Commitment High Performance: How to Build A Resilient Organization for Sustained Advantage” (Yüksek Kararlılık, Yüksek Performans: “Sürdürülebilir Üstünlük İçin Esnek Bir Şirket Nasıl Yaratılır” adlı kitap, küresel krizin önemli ölçüde; hedef ve strateji eksikliğiyle şirketlerin risklerini doğru yönetememelerinden kaynaklandığına vurgu yapıyor.

Bu “doğru yönetememe” olgusunun altında ise çok büyük yetkilere sahip üst düzey yöneticilerin, daha alttaki kadrolara söz hakkı tanımamaları ve onların değerlendirmelerini göz ardı etmeleri gibi faktörler yatıyor. Şirket politikaları konusunda eleştirel yaklaşımda olanların susturulması veya engellenmesi de ister istemez stratejik hatalara neden oluyor.

Beer’e göre ekonomik krizle birlikte gelen zincirleme iflaslar bile çoğu üst düzey yöneticiyi ve CEO’yu şirket içi seslere kulak verme konusuna ikna edebilmiş değil. Pek çok şirket hâlâ esnek ve sürdürülebilir büyümeye dönük bir yapı yerine, kriz öncesinde olduğu gibi kısa dönemli kârlara odaklanarak büyümeye çalışıyor.

Harvard Business School’un “Working Knowledge” adlı yayınında editör Martha Legace tarafından gerçekleştirilen söyleşide Prof. Michael Beer, kararlı ve yüksek performanslı (High Commitment High Performance; HCHP) şirketlerin değişim vizyonuna sahip girişimciler tarafından kurulduğunu veya bu tür CEO’ların başa gelmesiyle dönüşüme uğradığını söylüyor. Beer, kararlı ve performanslı şirketleri diğerlerinden ayıran üç temel özellik sıralıyor:

1- Performans uyumlaştırması: Liderler, iş süreçleriyle, amaçları, ölçümlemeleri ve yapabilirlikleri uyumlu hale getiren bir kazanma stratejisine odaklanmışlardır.

2- Psikolojik uyumlaştırma: Bu şirketlerin liderleri çalışanların çoğu kez istediği, ihtiyaç duyduğu, fakat çoğu zaman sahip olamadığı bir şekilde yüreklerini ortaya koyarak şirketlerini yönetirler. Her düzeydeki çalışana, yüksek amaçlar, anlam ve fark yaratacak zorlu işler yüklerler.

3- Öğrenme ve değişim kapasitesi: Egolarını kontrol altında tutmayı başaran liderler firmalarını direnme ve körlükten uzak tutarlar, her düzeyde açık iletişime, dürüstlüğe ve birlikteliğe dayalı bir yönetim sistemini kurumsallaştırırlar.

Michael Beer’in çok sayıda şirket üzerinde yaptığı analizler, düşük performans gösteren şirketlerin de altı tane temel engelle malul olduğunu gösteriyor. Bu engeller organizasyonların kendi kendilerini; tabiri caizse “kilitlemelerine” neden oluyor. Beer, bu engelleri “Sessiz katiller” olarak nitelendiriyor çünkü bunlar herkes tarafından bilindiği halde yalnızca dedikodu düzeyinde konuşuluyor ve ortak platformlarda asla dile getirilemiyor:

1- Belirsiz strateji, öncelikler ve değerler sistemi

2- Bir CEO veya birim yöneticisinin çok tepeden inmeci veya pasif olması. Sorun çözmeye yönelik bir işbirliğine girememesi

3- Etkisiz liderlik ekibi. Uyumlu çalışmayan bir takım veya stratejik ve organizasyonel sorunları çözmek yerine mali tablolarla zaman harcayan bir ekip

4- İşbirliği ve koordinasyonda zayıflık. Değer yaratan kilit faaliyetler arasında uyum sağlamada başarısızlık

5- Yetersiz liderlik gelişimi

6- Dikey iletişimin olmaması. Strateji ve önceliklerle ilgili alt üst arasında veya yatay olarak yeterli iletişimin sağlanamaması Budan sonra başarı için daha fazla iletişim, daha fazla şeffaflık, daha fazla dürüstlük ve daha cesur bir önderlik gerekecek gibi görünüyor.