Akıllı adam
Tarih için söylenen ‘tarih tekerrürden ibarettir’ sözü işletme yönetimi için de geçerlidir. İşletme yönetiminde işletme batıran hataların çeşidi ittir kaktır bir düzineyi geçmez. Öyle gözüküyor ki yöneticiler bir türlü öğrenmeyip aynı hataları yapıp duruyorlar? Demek ki, bir yerde, hani deriz ya akıl tutulması diye, şu veya bu nedenle yönetimde olan, çoğu çok zeki, insanlar kolaylıkla öğrenme özürlü gibi davranabiliyor, akılsız işler yapabiliyorlar.
Aslına bakarsanız akıllı insan sayısı öyle pek büyük değildir. Sayısı bol olan zeki insandır. Çok sayıda zeki insan gördüm ama gördüğüm akıllı adam sayısı o kadar bol değildi. O nedenle bazen insanlar birbirlerine “Yahu akıllı birine benziyordu bu haltı nasıl işledi?” diye sorarlar. Çoğu kere bu soruya uygun cevap “akıllı değildi zeki biriydi” şeklindedir. Hatta bu soru bir sürü makale ve kitaba1 konu olur. Zeka ile akıl aynı şey değildir. Akıllı insanlar kolay kolay aptal işler yapmazlar ama ben zeki insanların aptal işlerin altına imza attıklarını çok gördüm.
İşletme yönetiminde yapılan hataların çeşidi ittir kaktır bir düzineyi geçmez demiştim. Çeşidi bir düzineyi geçmeyen hataları tekrar etmek bir öğrenme sıkıntısına işaret eder. Boşuna “Akıllı insan hatalarından, çok akıllı insan başkalarının hatalarından öğrenir” dememişler. Demek ki öğrenme sıkıntısı akıl tutulmasının bir parçası ve nedeni. Zeki insan başka. Zeki insanlar çabuk tepki verebilen insanlar olarak tanımlanırlar. Bu nedenle yazı ve konuşmalarımda yöneticilere sık sık “Zeki elemanlarınızı acil sorunların, akıllı insanların önemli sorunların peşine takın” tavsiyesinde bulunurum.
Peki normal şartlarda kolaylıkla ‘zeki’ diyebildiğimiz insanlarda akıl tutulması neden oluyor? Bir kere insanların akıl tutulmasına uğramışçasına kararlar alıyor görünmeleri, her zaman sırf o insanlar yüzünden değildir. İşletme yönetimi literatüründe ‘yönetici’ diye hayali bir kişi vardır. Bu literatüre göre işletmelerde sanki her şeyi bilen, her şeyi duyan, her karara hakim bir ‘yönetici’ vardır. Dolayısıyla öneriler, öğretiler bu yönetici için yazılır. Yönetici şöyle olmalıdır, böyle olmamalıdır falan şeklinde tavsiye makaleleri yayınlanır. Halbuki her örgütte olduğu gibi işletmelerde de siyasi yapıda çoklu bir yönetim vardır. Evet, sanki kararları sanki patron, CEO veya adı neyse bir adam veriyor gibi görünür ama küçük işletmelerde bile karar süreçleri birden çok kişinin yer aldığı süreçlerdir. Akıl tutulması bu süreçte yer alanların kolektif eksiklikleri olabilir. Bunu önlemek için bir kaç şeye dikkat etmek gerekir.
Kararlardan sorumlu yöneticiler karar sürecinde yer alan herkesin kişisel çıkarlarına değil işletmenin hal ve geleceğine hizmet ettiğinden emin olmak zorundadırlar. Kişisel çıkarlar derken ille de yolsuzluk filan gibi bir şey kast etmiyorum. Yöneticinin kişisel çıkarlarını örgüt çıkarlarının önüne koyması onların ille de kötü niyetli olduklarını da göstermez. Bu doğaldır. Elbette kötü niyetliler, hırsızlar, uğursuzlar da çıkacaktır. Benim burada bahsettiğim ‘kişisel çıkarlar’ insanların kişilik ve değerleriyle ilgili. Üst yönetim, kararlardan sorumlu olan insanların örgüt adına düşünürken kendi kişilik ve değerlerini unuttuklarını varsaymamalıdır. İnsanların kişilik ve değerleri derken ‘kişisel güvenliğe’ ilişkin dört tanesinin özellikle karar süreçlerini ve kararları etkilediği bilinir.
1. Risk, belirsizlik toleransı
Öncelikle herkesin risk ve belirsizliğe toleransı farklıdır. Kiminin yüksektir kiminin düşük. Buna bağlı olarak başarısızlık korkusu da kimi elemanda yüksektir kiminde düşük. Bu bilinir. Bilinmeyen şey örgütlerin kendilerine has risk ve belirsizlik limitleri olduğudur. Örgütün risk, belirsizlik ve başarısızlığa toleransı ile bireylerin bu konulardaki limitleri farklıdır. Örgütün kararlarında kimin ne dediğine bu yönden bakmak gerekir.
2. Devamlılık algısı
Bireyin örgütteki gerçek ve algıladığı kalıcılığı onların kararlarını büyük ölçüde etkiler. Eğer bireyler örgütteki kariyerlerinin devamı konusunda şüphedelerse veya kendileri başka fırsatlar peşindelerse kararlarını ona göre vermeye çalışırlar. Bu elemanların bazıları öz geçmişlerine ‘büyük başarı’ ilave etmek için aşırı risk alabilirler bazıları ise tam tersine emin oynamak isteyebilirler. Örgütün kararlarında kimin ne dediğine bu yönden de bakmak gerekir.
3. Deneyim ve teknik bilgi siperleri
İnsanlar bazen deneyim ve teknik bilginin arkasındaki siperlerin emniyeti nedeniyle kararlarını objektif olarak veremez risk almazlar. Geçmişten gelen bilgilere, işletmede yaygın olmayan teknik bilgilere sahip olanlar bunların arkasında saklanmayı güvenli gördükleri için kararlarını buna göre alabilir riskten kaçabilirler, bu bilgilere sahip olmayanlar da onlara kolaylıkla katılabilirler.
4. Performans standartları siperi
Özellikle performans standartlarının elemanların değerlendirilmesinde kullanıldığı örgütlerde bazı elemanlar ‘sonuçlara odaklı’ maskesi altında gerekeni yapar fazlası için gayret göstermezler. Tabii bunun önlenmesi için performans standartlarının doğru ve objektif ölçülebilirliği olması gerekir. Bu da söylemesi kolay yapması zor iştir. Kaldı ki çeyrek yıllık, hatta yıllık gibi kısa dönem standartların uzun döneme etkileri genellikle hem kestirilemez hem de sanıldığı kadar olumlu olmayabilir.
Tüm bunların dışında esas önemli olan öğrenme özürü yaratan nedenler:
- Megalomani
Önce megaloman olmayacaksınız. Malum megalomani, Türkçe deyişiyle büyüklük hezeyanı ya da büyüklük kuruntusu. İnsanların ihtirasları kapasitelerini çabucak geçiverir. Kendinize rahmetli Süleyman Demirel’in tabiriyle “bir takım güçler vehmetmeyeceksiniz”. Megalomani öğrenmenin önündeki en büyük engeldir. “Onların yaptığı hataları ben yapmam. Çünkü ben çok zekiyim” derseniz öğrenemezsiniz. Akıllı adamlar zekanın limitlerini bilen adamlardır.
- Aşikarı inkar
Bir konuyu çok iyi bilmeniz veya bildiğinize inanmanız tehlikelidir. “Bu işi en iyi ben bilirim. Konuda fikirlerimi destekleyen çok veri var” tehlikeli bir iddiadır. Bu havaya girerseniz fikirlerinizi desteklemeyen hatta karşısında olan verileri göz ardı etmeniz olasılığı yükselir. Öz güvenle kuruntu arasında bir denge kurmalısınız. Bir konuyu örgütte en iyi siz biliyor olabilirsiniz. Ancak, her şeyi bildiğiniz anlamına gelmez. Akıllı adamlar kendi fikirlerini destekleyen verilerden daha çok desteklemeyen verilere dikkat ederler.
- Onay zaafı
Etrafınızda daima size “Saçmaladın” diyebilecek kişilik ve bilgi sahibi elemanlar bulundurun. Bu kişileri ‘huysuz, uyumsuz, ukala, küstah’ diye nitelemeden dinleyin. Belki bir bildikleri vardır. Özellikle tavır ve hareketlerinize dikkat edin. Onay bekler, itiraz istemez havası yaratmayın. Öyle yaparsanız giderek etrafınız “Evet efendim, sepet efendim; arada sırada münasiptir efendim” diyen işe yaramazlarla dolar. Sizin öğrenme kapılarınız kapanır. Akıllı adamlar argo tabiriyle ‘gaza gelmekten’ kaçınırlar.
- Hatayı kabul
İstenen olmayınca bu sonuca yol açan en aşikar suçlu liste başı olarak sunulur. Bu herkesi ferahlatır, işler eski hamam eski tas devam eder. Hataların ve ıskalamaların neden veya nedenlerini ucunda siz de olsanız cesaret ve dürüstlükle araştırın. Yoksa öğrenmezsiniz. Akıllı adamlar hataların nedenlerini gelişigüzel biçimde göz ardı edip geçmezler.
Sağlıcakla kalın