Aile şirketlerinde kuşak değişimi

Aile şirketleri, kurumsal ha­fızayı, tecrübeyi ve değerleri kuşaktan kuşağa aktararak sürekliliklerini sağ­larlar. Ancak Tür­kiye'de bu geçiş sü­reci sancılı oluyor.

Dünya genelinde ai­le şirketleri ile ilgili araştırmalara göre aile şir­ketlerinin yalnızca %30'u ikinci kuşağa, %12'si üçün­cü kuşağa ve %3'ü dördün­cü kuşağa kadar yaşaya­biliyor. Bu oranların ül­kemizde çok daha düşük olduğu kanaatindeyim. Üçüncü kuşağa kadar ya­şayabilen şirketlerin oranı %5 civarında.

Çok önemli ölçeklere ulaşmış, hatta kendi sektö­ründe lider haline gelmiş şirketler dahi bu riskle kar­şı karşıyalar. Bunun pek çok sebebi var. Ancak bence en önemli sebep gelecek ku­şakların kurumsal sorum­luluğa hazır olmaması ve yönetsel yetkilerin doğru zamanda devredilmemesi. Yani kuşaklar arası geçişin, yetki ve sorumluluk dağı­lımının iyi planlanmamış olması. Çoğunlukla 1. ve 2. kuşaklarda ciddi sorun ya­şanmıyor ancak özellikle çok ortaklı yapılarda, üçün­cü kuşakla birlikte bir yö­netişim sorunu ortaya çıkı­yor. Tecrübelerim ışığında, bu konuyla ilgili sebepleri paylaşmak istiyorum.

Yaşanan sorunların sebepleri

Genç kuşağın liderliğe hazırlanmasında yapılan­dırılmış bir eğitim / yet­kinlik programının eksik­liğini sıkça gözlemliyorum. İşi öğren, belirli pozisyon­larda çalış ve tecrübe ka­zan anlayışı yeterli olmu­yor. Yeni nesillerin, şirket yönetiminde başarılı ol­mak için gereken bilgi ve deneyimi yeterince kazan­madan devralmaları başa­rısızlıkla sonuçlanabiliyor.

Ek olarak, şirketin kuru­cu kuşağı genellikle kendi vizyonu ve değerleri doğ­rultusunda ilerlemek ister­ken, genç kuşak modern ve yenilikçi yaklaşımlarla iş­letmeyi dönüştürmek isti­yor. Bu durum, yönetime dair bir uyumsuzluk yara­tıyor.

Ayrıca, kurucuların, şir­keti yönetim konusunda kontrolü bırakmakta zor­lanmaları ve yeni nesle yetki devrinde yavaş hare­ket etmeleri, nesiller arası geçişin verimliliğini düşü­rüyor. Yanlış zamanlama, daha önceki adımlarda ya­pılan tüm doğruları orta­dan kaldırıyor.

Aile üyeleri arasında yetkin olmayan kişilere görev verilmesi ve bu du­rumun profesyonel yöne­ticilerle ve bağımsız yö­netim kurulu üyeleri ile çalışmaya engel olması da şirketin sağlıklı geçiş sü­recini sınırlandırıyor.

Neler yapılabilir?

Geçişin başarılı olabil­mesi için yeni nesil liderle­rin erken yaşlarda eğitime başlanması önemli. Eği­tim sürecine, genç liderle­rin şirketin operasyonel ve stratejik konularında tec­rübe kazanacakları roller­den başlamalarını tavsiye ederim.

Geçiş sürecinde genç kuşağın dene­yimli bir koç ya da mentor tarafından desteklenmeleri, sürecin sağlıklı iler­lemesine yardım­cı olur. Bu noktada, genç kuşak ile dü­zenli çalışmalar yürütül­mesi, belirli bir program dahilinde hareket edilmesi gereklidir.

Geçiş sürecinde kuşak­lar arası iletişimin kuv­vetlendirilmesi ve tüm ku­şakların ortak değerlere uyum göstermesi de kritik öneme sahiptir. Bu uyum, şirketin değerleri ve gele­cekteki vizyonu etrafında bir bağ kurmaya yardımcı olur.

Profesyonel bir yönetim kurulu, ailenin yanı sıra şirketi doğru yönlendire­cek bağımsız üyelerden de oluşmalıdır. Bu kurul, ne­siller arası geçişte hem ba­ğımsız bir bakış açısı sağlar hem de stratejik karar alma süreçlerini hızlandırır.

Kurucu veya sonraki ku­şağın şirketten ayrılmadan önce bir yetki devri planı hazırlaması, genç liderle­rin yetki sınırlarını belirle­mekte büyük fayda sağlar. Ayrıca, bu plan sayesin­de liderlik geçişi sırasında yaşanabilecek çakışmalar ve çatışmalar da önlenmiş olur.

Nesiller arası geçişin en sağlıklı şekilde gerçekleşe­bilmesi için şirketin belirli kurumsal yönetim ilkeleri­ne göre hareket etmesi ge­rekir. Şirketin profesyonel­leşmesi, yalnızca aile birey­lerinin değil, aynı zamanda dışardan getirilen profes­yonel yöneticilerin de süre­ce dahil olmasını sağlar.