Aile şirketlerinde hızla ilerlerken “sürücü değiştirmek”
Mustafa BAŞAR - Yönetim Danışmanı
Geçenlerde sıkılarak okuduğum kitaptaki bir cümle, o kitabı aldığım için pişman olmama engel oldu. Öyle ya, bir cümle de olsa, 240 sayfalık kitap amacına ulaştı işte; beni farklı düşüncelere sevk ederek yeni kazanımlar elde etmeme ve kendimi daha da geliştirmeme vesile oldu. Cümle şuydu; “Atalarınızı değiştiremezsiniz, fakat çocuklarınız ve torunlarınız için bir şeyler yapabilirsiniz!”.
Sadece Türkiye’deki şirketlerin değil, dünya genelindeki bütün şirketlerin yaklaşık %90’ı aile şirketidir. Kurumsal yapıları, profesyonel yönetiliyor olmaları ya da halka açık hisselerinin çeşitli borsalarda işlem görüyor olması bu gerçeği değiştirmiyor. Örneğin Amerika’nın ve dünyanın en büyük perakendecisi Wall Mart marketler zinciri bir aile şirketidir, Fransa’nın en büyüğü olan ve Türkiye pazarında da faaliyet gösteren Carrefour da öyle. Özellikle bayanların çok sevdiği lüks çanta, giyim ve aksesuar markası olan Louis Vuitton ve kozmetik devi L’Orêal, her ikisi de Fransız ailelere ait şirketlerdir. Michelin’i dünya çapında bir lastik markası olarak biliriz; o da başka bir Fransız aileye aittir. Amerikalı Ford, Güney Koreli Hyundai, İtalyan Fiat, Alman BMW ve Porsche gibi önemli otomobil markaları da aile şirketleridirler. Bu kadar örnekten sonra, bu firmaların sahip oldukları ortak bir hususu belirtmekte fayda var; “sürdürülebilir başarı”.
Aile şirketlerindeki tepe yönetimlerin şirketleri için alması gereken ve sürekli olarak uygulandığını takip etmek zorunda oldukları temel bir kural vardır; Şirket aile için değildir! Belirli bir sermaye birikimine ulaşana kadar yapılan ticaret ve elde edilen kazanımlar elbette aileye hizmet için kullanılacaktır. Fakat şirketteki başarının devamlılığı için asıl olan, “şirket aile içindir” anlayışı değil, “aile şirkete hizmet içindir” prensibini benimseyebilmektir. Eğer aile mensuplarından birisi şirkette herhangi bir pozisyonu hakkıyla yönetebilecek durumda değilse asla şirket içinde istihdam edilmemelidir! Aile mirası, şirketteki hisse payı ve bundan doğacak hakları vs. ayrı olmak üzere, şirkette görev almayan aile üyelerine diğer aktif çalışan aile mensupları gibi maaş ödenmemelidir. Bir klişe haline gelen, babalar kurar-oğullar yer-torunlar batırır döngüsüne engel olmak ve geleceğe doğru sağlam adımlarla ilerleyen işletmelere sahip olmak için aile anayasasının hazırlanması ve şirket yönetim kurulları dışında aile meseleleri ve şirket ile olan ilişkileri yöneten aile konseyinin kurulması şarttır. Aile anayasası içerisinde, ortakların hisse oranlarının rızaları dışında değiştirilemeyeceğini içeren ve paylarını elden çıkarmak istemeleri halinde de uymak zorunda oldukları kurallar mutlaka yer almalıdır. Ortaklar ile aile üyelerinin şirket imkânlarından hangi koşullar altında ve nasıl yararlanabilecekleri gibi detaylar da düşünülecek olursa, aile anayasası, şirketin ömrünü uzatan işlevsel bir koruyucuya dönüşebilir.
Unutmamak gerekir ki, Türkiye’de ekonominin bel kemiği olan ve devletin vergi gelirlerinin büyük bölümünü sağlayan KOBİ’lerin yaklaşık %70’i ikinci nesle dahi devredilemeden kapanıyor. Bu durumun temel sebeplerinden biri, direksiyonu devretmek için doğru zamanı bekleyen kurucu nesil açısından, iş hayatlarında bir türlü kenara çekilecek sakin bir anın gelmemesidir! Açıkça belirtmek gerekirse, hızla ilerleyen böylesi bir dünyada, şimdiki ve gelecek iş hayatında öyle dingin, sakin bir an asla olmayacak! Bu nedenle kurucu nesil, çocukları ve torunları, ailelerinin geleceği ve şirketlerinin devamı için bir şeyler yapma konusunda herhangi bir anı beklemeden, sürekli hareket halinde iken, hızla ilerleme sürerken, her an görev ve yetkilerini devretmeye hazır olmalıdır! Aile şirketlerinde kurumsallığın özünde belki de tam olarak işte bu, “her an yetki devrine hazır olabilme kabiliyeti” yatıyor. Bu kabiliyete sahip olabilmek için, ailenin ikinci nesline mensup bütün bireylerine, kız – erkek ayırmadan, profesyonel destek ve danışmanlık alarak, sürekli eğitim programları uygulanmalı, gerektiği durumlarda aile işi dışında tecrübe edinmeleri, aile şirketi içerisinde farklı departmanlarda deneyim kazanmalarına imkân sağlanmalı ve işi bir bütün olarak kavramalarının önü açılmalıdır.
Ticaret tarihi, kurucusunun şirketin başındayken işleri devredemeden vefat etmesi neticesinde küçülen, çaptan düşen, dağılan ve hatta kapanan nice şirket örnekleriyle doludur. Kurucu nesle mensup birden fazla kardeşin veya akrabanın olması, şirketin yüksek üretim kapasitesine ve satış cirosuna sahip olması da bu durumu inanın değiştirmez. Hayat bu… Kader ağlarını örer, birlikte iş seyahatine giderken toplu olarak başa bir hal gelir; satış cirosuna en büyük katkıyı sağlayan müşteriler an gelir bir sebeple kaybedilir, doğal bir afet olur, üretim mecburen durur… Her türlü riski, olasılığı ve emeklilik planlarını da düşünerek, 2. ve 3. kuşak üyelerinin kariyer planlamaları yapılmalı ve kriz anlarında uygulanmak üzere hazır tutulan yetki ve görevlendirme şemalarına sahip olunmalıdır.
Emeklilik planı nedense birçok kişi için pek önemsenmeyen, sanki her şeyden elini eteğini çekmek zorunda olduğun bir dönemi ifade ediyormuş gibi. Oysa gözünün arkada kalmasını istemeyen her akıllı insan, etkin bir emeklilik yaşamına sahip olabilmek için önceden hazırlık yapmalı, sorunlara müdahale edebilme imkânı ve destek verme gücü elindeyken sorumluluklarını devretmesini bilmeli, bu yönde kararlar almalıdır. Özellikle Türkiye’de zaman yönetimi konusunda başarısız olan, verimsiz görüşme ve gereksiz toplantılarla iş hayatını dolu dolu yaşadığını sanan birçok kişinin bu konuda kararsız olduklarını biliyorum. Ama şuna emin olsunlar; En büyük zaman hırsızı kararsızlıktır!