'Sadece ürüne ve pazara bağlı kalırsanız şirketiniz ölür'

Ürünler ve pazarlar hızla değişiyor… Markaların daha uzun soluklu olabilmeleri için niş bir alanda üretim yapmaları da yetmiyor. Sadece ürüne ve pazara bağlı kalan şirketler ölüyor... 

Nokia, üretim serüvenine kereste ve kağıt hamuru ile başladı. Cep telefonu üretiminden GSM altyapısı teknolojisine kaydı... Arama motoru Google, artık sürücüsüz araç üretiyor. Dupont petrol türevleri üretimi ile faaliyetine başladı bugün en büyük tarım ve gıda firmalarından biri. IBM, başlangıçta donanım üretiyordu, şimdi yazılım… Kordsa Global’in CEO’su Cenk Alper, şirketlerin ömrünü uzatmanın formülünün de bu dönüşümde olduğunu söylüyor. Alper, dönüşümün ‘şirket içi girişimcilerle’ başarıldığı takdirde markaların sürdürülebilir kaldığını ifade ediyor. Adeta şirketlerin kendilerini aşması olarak gördüğü bu süreci Alper, üç aşamada formüle ediyor. Buna göre, üretici şirketlerin ömrünün uzaması için ilk iki aşama ‘rekabetçi özelliklerinin artırılması’, ‘aynı sektöre yeni ürünler verilmesi’… Ancak bunlar tek başına yeterli değil. Markaların sürdürülebilirliğini sağlayacak son adım, şirketin güçlü olduğu çekirdek yeteneği ile ‘yeni alanlara üretim yapması’… Böylece firmalar kendi oyun alanlarını genişleterek, yüzyıllık markalar yaratıyor… 

Dünyada üretilen her iki otomobil lastiğinden biri ve her üç uçak lastiğinden ikisi Sabancı Holding iştiraklerinden Kordsa Global tarafından güçlendiriliyor. Türkiye’den doğup küresel arenada liderliğe yükselen Kordsa Global’in CEO’su Cenk Alper, üretim süreçlerinin demokratikleşmesinden, sürdürülebilirliğe, Endüstri 4.0’dan pazarlama trendlerine kadar pek çok sorumuzu okurlarımız için yanıtladı. 

“Dünyadaki birçok şirket hayatını bir ürüne bağlı olarak sürdürüyor” diyor Cenk Alper ve şunları söylüyor: “Biz işe 1973’te naylon 6.6 üretmek için Dupont’la birlikte başladık. Ama hayatınızı bir ürüne bağlı yaşatırsanız, ne yaparsanız yapın o ürün bir süre sonra ölür. Bunu uzatmanın yolları kalitenizi artırmak, maliyetinizi iyileştirmek… Ancak bu da yetmiyor. Bu sefer aynı sektöre yeni ürünler vermeye çalışıyorsunuz. Bunu yaparak aslında ürünlerin hayatı kısalsa bile hayatınızı o sektörde biraz uzatıyorsunuz. O da yetmiyor. Kordsa’nın bugün geldiği noktalardan biri bu. Naylon ve polyester kord bezi üretiyor. Birinde dünya birincisi, diğerinde dünya ikincisi. Gidecek yer kalmıyor. Endüstri bizi naylon 6.6’cı olarak bilirdi. Şimdi daha çok polyester satıyoruz. O zaman üçüncü olarak yeni alanlar yaratmanız gerekiyor. Kordsa bugün 43 yaşında. 100 yaşına gelebilmesi için belki 50 yıl sonra artık Kordsa lastik kord bile üretmeyecek.” 

Hayatta güçlendirecek ne varsa biz güçlendiririz 

Örneklerle detaylandıran Alper, “IBM başlangıçta donanım üretiyordu, şu anda tamamen yazılım firması. Nokia keresteciydi, sonra telefon üretti şimdi GSM altyapısına odaklandı. Bosch, elektrikli ev aletleri diye başladı bugün insansız otomobil için uğraşıyor. Google arama motoruydu, şimdi sürücüsüz aracın en büyük yatırımcılarından biri oldu. Dupont petrol türevlerinin üretilmesi ile başladı, dünyanın en iyi tarım ve gıda firmalarından biri oldu. Kardeş şirketimiz Temsa, şimdi sürücüsüz araç üzerine çalışıyor. Otobüsü nasıl sürücüsüz platform haline getirebilirim diye araştırıyor” şeklinde konuşuyor. 

“Kordsa’nın kendine verdiği kimlik 5-6 yıl öncesine kadar ‘Biz sadece lastik takviye malzemeleri üretiriz'di, şimdi diyoruz ki, ‘Biz güçlendiriciyiz’, kendimizi aşıyor, oyun alanımızı genişletiyoruz” diyor Alper ve “Dolayısıyla hayatta güçlendirilecek ne varsa aslında güçlendirebiliriz” şeklinde konuşuyor. Alper, sözlerini söyle sürdürüyor: “Benim en kuvvetli yetkinliğim; güçlendirmek. Bu benim çekirdek yeteneğim. Bu bir malzemenin içindeki iskeleti oluşturmak demek. Ben iskeletçiyim. Bunun için iki önemli nokta var. İskeletin sağlam olması, tok olması ve iskeletin ete yapışması. Benim kuvvetli olduğum nokta; yapıştırmayı biliyorum, toklaştırmayı biliyorum. Bu alanda 40 yıllık bilgim varsa, bu bilgiyi alıp kullanmalıyım. Lastiği de, uçağı da, uçağın kalktığı pisti de güçlendiririz. Bu döngüyü olabildiğince ilerletmek istiyoruz.” 

Tüm dünyada maliyetlerimizi yüzde 20 iyileştirdik 

“Ürünler ve pazarlar çok hızlı değişiyor. Eğer sadece ürüne ve pazara bağlı kalırsanız o zaman şirketiniz ölür. Bu dönüşümü ‘şirket içi girişimciler’le başarabilirseniz, markalar sürdürülebilir kalıyor” ifadelerinin altını çizen Alper, “Biz de bu dönüşümü gerçekleştiriyoruz. Bir şeyi satabilmeniz için pazar bulmanız pazarı iyileştirmeniz gerekli. İkincisi üretebilmeniz için üretim yetkinliklerinizin olması lazım. Değer ve fiyat kısmı var. Olmazsa olmaz; bu ikisinin el ele gitmesi… İkisini birlikte yönetemeyen firmalar batıyor. Bugün Kordsa’nın iyileşen finansallarının arkasında birçok etkin maliyet yönetimi var. Biz son 4 yılda dolar bazında tüm dünyada maliyetlerimizi yüzde 20 iyileştirdik. Doğru pazarlara odaklandık. Sonuncusu doğru teknoloji yaratıyoruz. Bu üçünü topladığınızda karlı şirket ya da sürdürülebilir şirket oluyor” açıklamalarını yapıyor. 

Bu çalışmalar kapsamında Endüstri 4.0’ı kullandıklarının altını çiziyor Alper, “Şu anda ben bütün fabrikalarımın, bütün makinalarımın, bütün iğlerini tek bir merkezden takip edebiliyorum. Endonezya’daki 4520 numaralı makinenin 15. iğinin performansına bakabiliyorum” diyor.

Şirket içi Facebook ve Whoop ile bilgi demokratikleşti

Şirket içi bir Facebook’umuz var. İsmi Whoop. İnsanların bilgiye erişimini artırdıkça, verimliliğini ve mutluluğunu artırıyorsunuz. Şu anda insanlar burada kendilerinin takdir edilmesini ve tanınmasını sağlıyorlar. Başlangıçta tedirgindik. Buraya ne koyacağız diye tartışıyorduk. Eski merkezi yönetim anlayışıyla düşünürsek, buraya ancak CEO’nun mesajı konulurdu. Şimdi bu demokratikleşti. Mesela Brezilya’da bir arkadaş işe başlamış buradan anons ediliyor. Toplantı çıkışı selfieler paylaşılıyor. Bir süre sonra insanlar bilgi paylaşmaya başlıyorlar, deneyimlerini aktarıyorlar. Bizim kontrolünü kaçırdığımız, çığ gibi bir bilgi paylaşımı oldu. Bundan dolayı mutluyuz.

CEO’dan kitap tavsiyesi: Smarter, faster, better

Charles Duhigg’in kitabını şu anda şirkette 140 kişi okuyoruz; ‘Smarter Faster Better’ (Daha Akıllı, Daha Hızlı, Daha İyi)… Pek çok şeyin arkasındaki psikolojiyi anlatıyor. Anlattığı kavramlardan biri motivasyon. ‘İnsanların kendi kendilerine motive olabilmeleri için iki şeye ihtiyacı var’ diyor. Bunları Amerikan deniz piyadelerinin eğitiminden bulmuşlar. Eskiden mantık ‘dediğimi yapacaksın’dı… Bunun için de her türlü eziyet yapılıyormuş. Oysa sadece emirleri uyguladıklarında başarılı olamıyorlar. Çünkü bulundukları ortamlar çok farklı. Yapılan analizler sonunda deniz piyadelerinin başarılı olması için ‘ulvi hedef’e yönelmeleri ve ‘yaptıkları işte kontrolün kendilerinde olduğunu hissetmeleri’ gerekliliği ortaya çıkmış. Böylece kendi kendine motive oluyorlar. Neden; çünkü durumun kendi kontrollerinde olduğunu biliyorlar. Bu nedenle deniz piyadelerinin eğitimlerini değiştirmişler. Üretimde eskiden öneri sistemi vardı. Çalışan önerisini veriyor, yönetim ‘Oldu, olmadı’ diyordu. Şimdi TPM (Toplam Üretken Bakım) ile, ‘İşine yaradığını düşünüyorsan, sen değerlendir, uygula, ben kaynak ayırıyorum’ diyor. Çalışan kendi karar vermeye başlıyor. İşine sahip çıkıyor ve performansı artıyor. Bu çalışma sistematiği çok sahiplenildi. Bu üretimin demokratikleşmesi. Kordsa’da tüm verimliliklerde yüzde 95’lerdeyiz. Bunu yüzde 98’e çıkmanız için çok ufak şeylerin üzerinde uğraşmanız lazım. Onu da ancak işi yapan kendisi buluyor.

Sahip olma bedelini 'sınırların ötesinde' ile düşürüyor

Müşteriden daha fazla değer alıyorsan ona daha fazla hizmet edip, birlikte büyümen lazım. Biz bunun grafiğini çıkardık. Bir adalet eğrimiz var. Yaklaşık 30 yıldır birlikte çalıştığımız müşteriler var. Onlarla ortak olmuş durumdayız. Onlar nereye yatırım yapıyorsa ben de oraya yatırım yapıyorum. Onun ürününe göre kord bezi üretiyorum. Onun problemini çözmeye çalışıyorum. Müşteri deneyim döngüsünü dikkate alıyorum. Müşterinin beni bulduğu günden ürünümü alıp hurdalayana kadar ki tüm aşamalarıyla ilgili her yıl müşterime gidiyorum. Bütün bu aşamaları kontrol ediyoruz. Bunlarda çıkan problemleri ve istekleri çözmeye çalışıyoruz. Bununla ilgili de bir inovasyon projemiz var. İsmi ‘Behind The Borders’ yani sınırların ötesinde. Müşterimizden izin istiyoruz, farklı bölümlerden arkadaşlarımız oraya gidiyor, müşterimizin fabrikasında kamp kuruyorlar. Müşterimizin baştan sona tüm proseslerini takip ediyor ve olabilecek iyileştirmeleri biz öneriyoruz. Örneğin, biz ruloları kamyona yüklüyoruz, müşterimiz ruloları kendi fabrikasında indiriyor. Bizim bir dakikada yüklediğimiz ruloyu iş kazası riskiyle 7 dakikada indiriyor. Bu süreçte verimi artırmak için, ruloları biz nasıl indirdiğimizi müşterimizle paylaşıyoruz. Deneyim paylaşımı ile müşterimizde verim artışı sağlıyoruz. Böylece maliyetlerini düşürüyoruz. İş güvenliği artırıyor. Tüm bu süreçleri müşteri ile yaptığınızda aldığı kilogram parası değil ’sahip olma bedeli’ her zaman daha uygun oluyor. Printer örneği gibi. Cihazı ucuza alıyorsunuz ama sahip olma bedeli bu değil, kartuşu var. Kartuş ömrüne göre hareket ederseniz o zaman toplam ‘sahip olma bedeli’niz azalır. Araba yakıt tüketimi gibi…

Dalgaya kapılmıyor ondan faydalanıyoruz

Her sene bir şey çıkıyor. Bir sene inovasyon, bir sene dijitalizasyon, bir sene Endüstri 4.0. Tüm bu dalgalara kapılırsanız, aslında hiçbir şey yapmadan vakit öldürürsünüz. Dolayısıyla Kordsa’nın en önemli farklılığı, bu dalgadan stratejisindeki hedefl ere ulaşmada nasıl faydalanabileceğine bakması. Dalganın peşine takılmak yerine dalgadan faydalanıyoruz ve bir sonraki dalgaya kadar gidebiliyoruz.

Ticari sır yaratmak da patentle eş değer

Proses inovasyonlarını patentleyemiyorsunuz. Patentlerseniz o bilgiyi rakiplerinize sızdırmış oluyorsunuz. Kordsa olarak ürün patenti alıyoruz. Kopyalarlarsa üründen takip edebiliyoruz. Proses patentlerini ticari sır olarak saklıyoruz. Dolayısıyla Kordsa’nın patent sayısı telaff uz edilen 290 rakamının çok üzerinde. Bir ticari sır yaratmakla bir patent almak bizim için aynı şekilde ödüllendiriliyor. Kordsa’nın en büyük farklılığı müşteriye yakınlığı ve müşteriyi anlamak için olan isteği. Başarımız buradan geliyor. Bütün dünya ekonomileri zor günlerden geçerken bizim şirketimizinki iyiye gidiyor. Çünkü uzun süreli müşterilerim var, birlikte inovasyon yapıyorum. Dolayısıyla krizde ilk terk ettiği tedarikçi ben değilim.

Alper'in Kordsa örneğinden 3 maddede şirketlerin ömrü nasıl uzar?

1- Rekabetçi özelliklerin artırılması

Kordsa 1970’lerde lastik güçlendirme pazarına girmiş. Ardından globalleşmiş. Yıllardır en iyi kalite ödülleri alıyor. Şimdi ne yapıyoruz? Şimdi var olan ürünlerimizle dünyanın herhangi bir yerindeki müşterimize daha fazla değer yaratmaya çalışıyoruz. Sadece ürün değil deneyimlerimizden beslediğimiz servislerimizi de veriyoruz. 

2- Aynı sektöre yeni ürünler sunulması 

Bu adım inovasyon ya da teknoloji. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Ar-Ge Merkezleri Performans Endeskine göre en iyi Ar-Ge merkezi seçilmemiz ve TİM’den Inovasyon Stratejisi ödülü almamız bu alana giriyor. Markanın katma değerli olarak pazarda varlığını sürdürmesi için, üründe, süreçte, üretimde değer yaratacak yenilikler yapıyoruz. 

3- Çekirdek yetenekle yeni alanlara üretim

Niş de olsa sadece bir alanda kalmamanız lazım. Bugün Kordsa’nın güçlendirme pazarındaki deneyimini, kompozit teknolojileri ve inşaat güçlendirme pazarlarına doğru genişletmesi gibi. Artık hedefimiz bu saydığımız alanlarda kendi işimizi genişletmek.