Krizlerin yalnız adamları CEO’lar

Çınar ERGİN

Geçtiğimiz günlerde önemli iletişim danışmanlarından Adrian Wheeler’ın Kriz İletişi­mi Yönetimi kitabı elime geçti. Birçok halkla ilişkiler ajansın­da çalışmış olan ve medya eğit­menliğini yapan Wheeler’ın kitabını incelerken bizim şir­ketlerimizin krizleri yönetme anlayışı aklıma geldi.

Wheeler, kitabında iletişim­cilerin en büyük kâbusu olan kriz konusunu basit ve net bir dille anlatmış.

50 yıl önce bir şirketin değeri, sahip olduğu varlıklarla ölçülü­yordu. Bugünse bir şirketin de­ğeri, maddi olmayan varlıkla­rıyla ve büyük ölçüde itibarıyla ölçülüyor. Durum böyle olun­ca itibarın önemi artarken, onu koruyabilmek de vakit ve nakit gerektiriyor. Amerika ve Avru­pa’da bu durum üst düzey bir yaklaşımla karşılanırken bizde ise genelde göz ardı ediliyor. Ne zaman kriz kapıya dayanıyor, o zaman yangının dokunduğu herkes koşmaya başlıyor. Kimi­leri yanıyor, kimilerinin ise şan­sı yaver gidiyor. Çoğu zaman da hasarı ne kadar minimize ede­bildiğimizle övünüyoruz.

Krizi iyi yönetmek için kadercilik anlayışını bırakmalıyız

Krizi ikinci plana atmamızın temelinde, başımıza gelmez an­layışı ve kadercilik ilk sırada yer alıyor. Firmalarımız direkt satı­şa dönmeyen bütçe kalemlerini kolaylıkla silerken, kriz hazır­lıklarını ve tüm paydaşlarla ku­rulması gereken sağlam ilişki­leri göz ardı ediyor. Krizlere ya geç reaksiyon veriyor ya da pa­nik içinde yaptığımız iletişimle krizin iletişim krizine dönmesi­ne neden oluyoruz.

Oysa Wheeler’ın da belirtti­ği gibi, bir krizin iyi yönetilme­si için ilk adımı atana kadar sa­dece bir saatimiz var. Hızlı ha­reket edip, ilk seferde doğruyu yapmak zorundayız. Aksi du­rum; krizin büyümesine ve do­ğal olarak da itibar kaybı, satış­ların düşmesi, sallantılı hisse fiyatı, paydaşların ve iş ortak­larının antipatisi gibi sorunla­ra yol açıyor. Krizler sonrası za­rarın ölçülmesi için yapılması gereken araştırma da gerçekleş­miyor. Çünkü kriz zaten tamam­lanmış oluyor. Sadece satışlara göre göz kararı bir yargıyla yolu­muza devam ediyoruz.

Evet, ilk reaksiyon için yal­nızca bir saatimiz var. Hazırlık­lı değiliz. Genelde yöneticiler başlarına gelen olayın kriz olup olmadıklarına karar verene ka­dar zaten iki saat geçiyor. Onlar­ca kişiyle durum değerlendir­mesi yapmak ve risk almamak öncelikleri. (Ancak bu tarz du­rumlarda şirketin tepe yönetici­si riski üzerine almak zorunda.) Sonra açıklama kararı alınıyor, ardından metin süreci başlıyor. Tabii o metnin onayı da en az ya­rım gün sürüyor.

Yanlış bir hareket kariyerine mal olabilir ama…

Krizi yönetmesi gereken CE­O’lar, bu tarz durumlarda yalnız kalmayı ve krizi yönetebilmek için anlık ve tek başına kararlar vermeyi kabullenmeli.

CEO olmak, sorumluluğu ala­bilmeyi de gerektiriyor.

Evet, yanlış bir hareket CE­O’nun kariyerine mal olabilir. Ancak bu durumlarda doğru ka­rarları alabilmeniz için de o kol­tukta oturuyorsunuz.

Sizin riske girmek istemeyip geç aksiyon almanız ve yaşata­cağınız gecikme, şirketinizin daha büyük kayıplar yaşaması­na neden olabilir.

Bu gecikme önemli. Çünkü hepimiz gün içinde binlerce me­saja maruz kalıyoruz.

E-postalar, whatsapp grupları yetişemeyeceğimiz yoğunlukta. Artık herhangi bir konuyu de­taylı düşünmek için çok vakti­miz yok. Algımız anında oluşu­yor. Maalesef şirket yöneticileri haklı olduklarını düşündükleri için algının önemini küçümsü­yor. Bu arada da algı Üsküdar’ı çoktan geçmiş oluyor. Gecikme ve kafa karışıklığı, suçluluk ola­rak yorumlanıyor. Gerçeği söy­lemekte veya özür dilemekte ya­şanan gecikme ya da yanlış me­tin kurgusu krizi halkla ilişkiler felaketine dönüştürüyor. Halkla ilişkiler felaketinin yarattığı ha­sar da genellikle krizin yarattığı ilk hasardan daha uzun sürüyor.

Marka krizlerine her gün yenileri ekleniyor

Geçtiğimiz yıllarda sosyal medyanın da vurucu gücüy­le bazı markalar krizlerle kar­şı karşıya kaldılar. Bazıları hiç toparlayamayacakları yaralar aldı, bazıları daha kolay atlattı. Hazırlıklıydı, doğru aksiyon al­dı. İtibarını korudu hatta belki artırdı.

Peki bizim şirketlerimiz, Warren Buffet’in literatürümü­ze soktuğu şekliyle 20 yılda in­şa edilen itibarlarını bir günlük bir krizle yerle bir olması riskini neden taşıyor?

Bir şey olmaz anlayışının tüm hayatımızda olduğu gibi şirket­lerimizde de hakim olmasını nasıl göze alabiliyoruz?

Bu konunun önemini yaşaya­na kadar anlamamayı, hastala­nana kadar sigara içmenin za­rarlı olduğunu anlayamamaya benzetiyorum. Sonucunda ola­bilecekleri yaşamak istemiyor­san önlemini bugünden alman gerekiyor.

Son yıllarda özellikle şirket sahipleri tarafında krizlere kar­şı kaderci bir yaklaşımın geliş­tiğini de gözlemliyorum. Buna neden olan konu da net. Sosyal medyanın gücüyle artık krizle­rin önünü almak mümkün de­ğil. Özellikle kriz anlarında güç­lü gözükene, haliyle şirketlere karşı olmak da genel bir tutum. Haklı da olsanız, doğruyu da söyleseniz linç yemekten kurtu­lamayacağınız anlayışı büyüyor. Bu nedenle de yöneticiler kriz­ler sonrası hasar kontrolü ve sonrası iletişimlere öncelik ve­riyorlar. Bunda da şu motivas­yon ağır basıyor: “Her gün yeni bir konu ve gündemle birkaç gü­ne unutulacağız, çok da üzerin­de durmaya gerek yok. Ekstra çaba nasılsa işe yaramayacak.” Bu biraz da bizim ülkemize göre bir yaklaşım sanırım.