İnovasyonun bireysel yönünü, lidere ve piyasaya bağımlılıklarını bir önceki yazıda kısaca değerlendirdik. Denememizin bu bölümünde, inovasyonun inşa edildiği temel, inovasyon piramidi , inovasyon süreci ve değer zinciri, inovasyon tuzakları konusuna kısa değinmeler yapılacak.
İnovasyonun inşa edildiği temel. Bir iş yerinde inovasyonun nasıl bir temelde yükseldiğini kavrarsak, hangi alanlar üzerinde odaklanacağımızı da belirleyebiliriz. Bir saptamaya göre, "Aşağı yukarı, tüm inovasyon girişimleri doğrudan bir şirketin mevcut kaynakları ve know-how'ı -markaları, müşteri ilişkileri, üretim yetenekleri teknik bilgisi vb. - üzerinde inşa edilir" .Bu saptama üzerinde özenle düşünmeliyiz; çünkü şirketin birikimi, bakış açısı, bilinç düzeyi, beklentisi onun inovasyon düzeyini belirleyecektir. Belli birikimler yoksa, bugünden yarına birikim yaratmak mümkün değildir.
Özellikle gelişmekte olan ülkelerde "kurum hafızası" oluşturulmasının önünde çok değişik engeller vardır: Birincisi, sözlü kültür geleneğinden yazılı kültüre geçilmemiş olmasıdır. Yazılı kültür bilinci gerektiği kadar derinleşip yaygınlaşmadığı için belge ve arşiv sadece devlete özgü bir şeymiş gibi algılanır; kişisel ve kurumsal arşiv bilinci yeterince kavranmış değildir… İkincisi, yöneticilerin özgüven eksikliği nedeniyle yazılı belge bırakma korkuları vardır. Eğer kurumun örtük bilgileri, belgeye dayalı açık bilgiye dönüşürse, geçmişe dönük sorgulama yapıldığında eksikler ve hatalar ortaya çıkabilir. Özellikle özgüven eksikliği olan yöneticiler, duruma göre vaziyet almak için hafıza oluşturmanın önündeki engelleri kaldırma konusunda çok istekli olmayabilir. Üçüncüsü, alışkanlıkla yönetimden analizle yönetim aşamasına geçmiş olmak için ülke ekonomisinin bütünüyle rekabete açık olması, verimlilik ve rekabet algısının yerli yerine oturmuş olması gerekir. Dördüncüsü, işyerinde geri-bildirim için analizler istekliliği olmadığı gibi, geri bildirimin işaret ettiği sapmaları düzeltme mekanizmaları da yerli yerine oturmamıştır.
Ekonominin bütün kuruluş ve kurumları insanların tasarladığı yapay örgütlenmelerdir. Küresel anlamda, ülkeler ölçeğinde ve şirketler düzeyinde, kurumların yapay niteliklerini unutup, onlara doğalmış gibi bakış açışımıza abanırsak, sorgulama, gözetim ve denetim, sapmaların düzeltilerek ilerleme gibi yönetim temel işlevleri ihmal edilebilir . Oysa, unutulmaması gereken konu, yapıların bir günden ötekine değişebileceğidir. Her değişimin tehlikeleri de, fırsatları da vardır. Sektörlerin yapısındaki değişmeler genellikle inovasyonlar için fırsatlar yaratır . Fırsatlar ise her zaman açık değildir. Fırsatlar açığa çıktığında onu değerlendirenler yol almış, ilerlemiş, size rekabet şansı bırakmayan konumlama yaratmış olabilir. Fırsatları yakalamamız her zaman "erken uyarı" mantığı ile yeni kavramların taranması, yalın bir anlatımla şirket çalışanları ile paylaşılması, hata kültürünün şirket tarafından içselleştirilmiş olmasını gerektirir. Değişimin tehlikesini en az maliyetle atlatmamız, fırsatlarını da en üst düzeyde değerlendirmemiz mümkün olsun.
İnovasyon piramidi. Şirketlerin "inovasyon piramidi" üç kademede bir inovasyon stratejisi geliştirebilir: Şirketin tepesinde gelecek için net olarak belirlenmiş olan yönleri temsil eden ve yatırımın aslan payını alan birkaç büyük iş olabilir…Diğeri, umut vadeden orta değerlerdeki fikirlerden oluşan, o fikirleri geliştiren ve test eden atanmış ekiplerin izlediği bir portföy… Üçüncüsü de, erken aşamadaki fikirlerin veya sürekli gelişime izin veren tedrici inovasyonların geniş bir tabanı.
Şirketin bir inovasyon pramidi oluşmamışsa, inovasyonun kendi iç kademelenmesi netleştirilmemişse, geleceği inşa etme aşıcından yapılması gerekenler ile yapılanların değerlendirilmesi yapılamaz.
Şirketlerde inovasyon piramidinin net olarak tanımlanmış olması için, konunun rekabet stratejisi bağlamında irdelenmiş olması gerekir. Eğer şirketlerin sistematik planlama çalışması varsa, iş alanı ile ilgili "çevre analizinde", benzer iş yapan rakipler ya da rakip olabilecek potansiyel şirketlerin inocvasyon alanında ne yaptıkları, nasıl yaptıkları hakkında genel bilgi sağlanmış olmalıdır. Rakiplerin kendi inovasyon pramidini nasıl oluşturdukları hakkında bilgimiz varsa, kendi olanak ve kısıtlarımızı değerlendirerek, kendi koşullarımıza göre inovasyon piramidini oluşturabiliriz.
İnovasyon konusunu üretimin temel bileşeni olduğunu bilinçle kavramış bir şirket yönetimi, rakip analizleri ve karşılaştırmalar yaparak kendi "süreç haritalarını" ve "yol haritalarını" belirler.
İnovasyon süreci ve değer zinciri. İş yapmanın kendine özgü süreçleri vardır. İnovasyonun toplumsal süreç olduğu daha önce de tartışıldı. Bütün işyerleri için geçerli olan bir "inovasyon süreci" önermek sağlıklı olmaz. Her işyerinin kendine özgü bir inovasyon süreci olabilir; hatta olmalıdır. Her iş yeri kendi yapısal ve ekonomik özelliklerini, birikim ve bakış açısını, bilinç düzeyini ve beklentilerini dikkate alarak bir "inovasyon süreç haritası" belirleyerek meydana okuma yollarını belirleyebilir ve o yönde ilerleyerek daha etkin sonuçlar alınabilir.
İnovasyonda "görev haritaları" müşterilerinin yapılması istediğini görevleri bir dizi farklı süreç adımına böler. Görevin her adımının tüm görünümü tanımlanır . Amacın, müşterilerin halihazırda ne yaptıkları değil, her adımda ne yaptıklarını belirlemeye çalışmak olması, görev haritalarını "süreç haritalarından" özünde ayırır. Süreç adımları ise, " görevin neyi gerektirdiğini tanımlamak; gerekli girdileri belirlemek ve yerlerini saptamak; bileşenleri ve fiziksel ortamı hazırlamak; her şeyin hazır olduğunu doğrulamak; görevi yerine getirmek; sonuçları ve ortamı izlemek; değişiklikler yapmak ve görevi sonuçlandırmak" adımlarını içerir.
Her şirket "İnovasyon değer zinciri" oluşturabilir. Zincirin birinci evresi, fikir üretmek, ikinci evresi fikirleri dönüştürmek, üçüncüsü de ürün ve uygulamaları yaygınlaştırmaktır .Bir şirketin inovasyon değer zinciri sağlam temeller üzerine kurulmuşsa "sistematik inovasyon" üretimi yapılabilir. Başarılı girişimcilerin ortak özelliği, belirli bir kişilik değil, sistematik inovasyon uygulamalarına bağlılıklarıdır .
Potsansiyel inovasyonların tehlikelerinden biri de, farklı sektörlerden uzmanlık ve farklı teknolojilerden bilgi gerektirmesidir .Bu farklı bilgileri sistemli derlemeyen kurumlar potansiyel inovasyonları boğabilir; oturmuş şirketler bilgi akışlarını hızlandıran mekanizmalar kurarak bu engeli aşma olanağına sahiptir.
Bir inovasyonun verimli olabilmesi için yalın ve odak olması gerekir. Tek bir hedefi olmalıdır; aksi takdirde insanların aklını karıştırır .
İnovasyon katilleri. "İnovasyon katilleri" şöyle sıralanmaktadır: " Birincisi, yatırım fırsatlarını değerlendirmek amacıyla indirimli nakit akışı ve net bugünkü değerin kullanılması yöneticilerin inovasyona yatırım yapmayı sürdürmenin gerçek getiri ve yararlarını küçümsemesine neden olmaktadır. İkincisi, ileriye dönük yatırımların değerlendirilmesinde sabit ve batık maliyetleri dikkate alma şekli meydan okuyuculara adil olmayan bir avantaj sunmakta ve saldırıya yanıt vermeye kalkışan yerleşik şirketlerin elini kolunu bağlamaktadır. Üçüncüsü, hemen hemen diğer her şeyin dışarıda bırakılıp, hisse fiyatının ve dolayısıyla hissedar değeri yaratmanın birincil etmeni olarak hisse başına kazancın vurgulanması, kaynakları, getirisi yakın ufuk ötesinde olan yatırımlardan uzaklaştırmaktadır"
İnovasayon katilleri, aşırı ve noksan değerlendirme yapmanın boşluklarından yararlanır. Kendimizi aşırı değerlendirirsek, işimizle ilgili "kör alanlar" yaratırız; inovasyon kör alan yaratma için elverişli alanlardan biridir. Diğeri noksan değerlendirme yaparak, "…biz bunu yapamayız" algısına saplanıp kalmadır… İnovasyon katillerine izin vermemek için şirketin analizinin nesnel olması, şirketin beklenti ve hedeflerinin de nesnel verilere dayandırılması gerekir.
Geleceği inşa etmenin iki temel bileşeni kaynak ve değerlerdir. Öncelikle kaynakların ne olduğunu, rakiplere göre üstün ve zayıf yanlarını bilirsek, fırsatlar ile olanak ve kısıtlarımız arasında sağlıklı dengeler kurabilir; sürdürülebilir gelişmeyi güven altına alabiliriz. Sürdürülebilir gelişme yaratmanın "verimliliğini" de değerler sistemi belirler…Hem geçmişin değerlerini sorgulamalıyız ,hem de yeni koşullara uygun değerler üretmeli ve benimsemeliyiz ki iniavasyon-odaklı rekabette başarılı olabilelim.