Reel sektörde son iki ayda belirginleşen üretim ve işsizlik rakamlarındaki kötüleşme, krizin finans sistemindeki çöküş ile ilgili ilk dalgasının dışında kalmamızın, ikinci aşamayı yani reel kesimdeki sıkışmayı ilk dalgadan büyük hasar gören gelişmiş ülkeler ile eşanlı yaşamamıza engel olmayacağı yolundaki öngörümüzü doğruluyor. Başta ölçek büyüklüğü ve katma değer üretimi olmak üzere rekabet yeteneği yönünden kapsamlı dönüşüm ihtiyacı yıllardır bilinen şirketler kesimi için önümüzdeki dönem daralan konjonktür koşullarıyla daha da zorlayıcı olacak. Buna karşılık, şimdilik, insanımızın ve müteşebbislerimizin esnekliği dışında ne kadar cephanemiz olduğuna dair açık işaretler yok. Daha önemlisi son iki yılda duraklayan dönüşüm çabasının da sonucu, belki bir ölçüde de sebebi olarak işletmelerimizin ne kurumsal yapılarında ve stratejilerinde, ne de alışkanlıklarında henüz yeterli hızda bir değişim eğilimi gözlenmiyor.
Dağınık politika önerileri
Bu durum, normalde olması gerektiği gibi ilk aşamada öne çıkan ve genellikle isabetli olduğu anlaşılan para politikası tedbirlerinden sonra şimdi yoğun tartışmalarla gündeme gelen Maliye politikası araçları konusunda farklı kesimlerce iyi niyetle fakat sistemli ve bütün parametreleri gözeten ortak bir analiz eleğinden geçirilmeden seslendirilen önerilerin dağınıklığından da anlaşılıyor.
Aslında bu eksiklik, sadece bu günün sorunu da değil. Altmış yıllık demokrasi deneyimine ve modernleşme çabalarına rağmen, muhtemelen eğitim sistemini yeterince önemsemediğimiz ve gerekli kaynağı ayıramadığımız için, ihtiyaç olduğunda çalıştırılacak ve parçaların değil, toplumun ve ekonominin bütününün yararını gözetecek ama sadece yerel değil, küresel bir perspektifi de olan objektif bir karar danışma mekanizması oluşturabilmiş değiliz.
İş çevrelerinin ve toplumdaki değişik çıkar gruplarının bazen münferit, bazen örgütlü taleplerinin bürokrasinin değişik birikim ve uzmanlık barındıran kademelerinde yerindelik değil, mevzuat açısından değerlendirilmesi doğal olarak böyle bir mekanizmanın yerini tutmaz. Çünkü rutin sorunların çözümlenmesi ile politika kararlarının alınması farklı işlerdir. Bunun böyle olduğu, Türkiye'nin dışa açılma sürecini başlatan 1980'li yıllardaki Özal döneminde dahi, olağandışı yetenekte ve pragmatik bir lidere rağmen, pek çok alanda değişim sürecinin kurumsallaşamaması ve yarım kalması ile ortaya çıkmıştır.
Sadece diyalog yetmez
2001 krizinden sonra, kendisi de aslında uluslararası bir danışmanlık kurumu olan Dünya Bankası'nın önerisiyle oluşturulan ve yatırım ortamı konusunda özel kesim ve kamu birimlerini bir araya getiren Yatırım Ortamını İyileştirme koordinasyon Kurulu çerçevesinde her yıl yapılan çalıştaylar da özünde, hiç değilse belli bir alanda bu eksikliğin giderilmesini amaçlıyor. Sonuncusu geçtiğimiz hafta sonu Kızılcahamam'da yapılan bu çalışmalar, bürokrasi ve özel kesim arasında önyargısız bir diyalog mekanizması olarak gerçekten çok yararlı. Ayrıca sektörlerin ve meşru çıkar gruplarının ortak sorunlarının ve taleplerinin tespiti için de iyi bir araç. Ancak politikacıların üstündeki karar sorumluluğunun ve yükünün yerine getirilmesini kolaylaştıracak sürekli ve yetkin bir danışma işlevi görmesi mümkün değil.
Sözünü ettiğimiz danışma işlevi, politika yapıcısının yani hükümetin karar sürecinde temel bir destek unsuru dolayısıyla yürütmenin bir parçası olarak, farklı kanallardan ve platformlardan taşınan politika önerilerini üst düzeyde bir yetkinlik ve uzmanlık donanımının eleğinde değerlendirerek, ekonominin doğru ve kapsamlı bir şekilde çekilen resmine ve buna dayanarak tespit edilen amaçlara ne ölçüde uygun düştüklerine yönelik etki analizleri yapmak, farklı konjonktür koşullarında optimal tercihlerin yapılmasını kolaylaştırmak, böylece hata riskini asgariye indirmek suretiyle otomatik bir sigorta gibi çalışacaktır. Hükümetin ilgili bakanlarının mutlaka içinde olacağı bu mekanizma, toplumdan süzülerek gelen bütün talepleri dikkate alacak, ancak onları belirli kesimlerin sınırlı perspektiflerinden değil, stratejik ekonomik ve sosyal öncelikler açısından irdeleyerek karar oluşturacaktır. Bu kararların hepsi başarılı olmayabilir; ama başarı şansının şimdikine oranla çok daha yükseleceği kesindir. Burada kastedilenin, son zamanlarda çok kullanılan koordinasyon sınırlarını aşan bir karar süreci olduğunu da vurgulayalım. ABD sisteminde karar merciinin yani başkanın çevresinde toplanan ve hep birlikte çalışarak karar üreten danışmanlar grubu, böyle bir sürecin etkinliği ve hızı için iyi bir örnektir.
Kritik kararlar için yapılanma
Gerçekten sözgelişi bütçe açığının, kamunun iç ve dış borçlanma düzeyinin, ürünler/işlemler/sektörler üzerindeki vergi yükünün, döviz kuru ve faiz politikalarının teşvik sisteminin önceliklerinin belirlenmesi ya da mali sistemin nasıl genişletileceğinin, KOBİ'lerin finans erişiminin nasıl artırılacağının, emisyonun hangi durumlarda alternatif olabileceğinin, kayıtdışılık düzeninin nasıl düşürüleceğinin, mevzuatta stratejik değişiklik ihtiyacının ve farklı bakanlık uygulamalarının uyumlandırılmasının kararlaştırılması böyle bir yapılanma ile çok daha sağlıklı olacaktır. Böyle bir süreç sonunda alınan kararlar, kendi alanlarında geniş birikime sahip bürokrasi kademelerinin de işini kolaylaştırır ve uygulamadaki dağınıklığı önler.
Neredeyse herkesin uzlaştığı bir övünme vesilesi haline gelen "krizlere alışkın olma"nın bir üstünlük olmadığını, asıl üstünlüğün krizlerden korunmayı sağlayacak hale gelmeye bağlı olduğunu unutmayalım.