Bir önceki yazımda turnover ve şirketler açısından oluşturacağı zararlardan bahsetmiştim. Çalışan sirkülasyonu, şirketlerin sürdürülebilir bir yönetim ve operasyona sahip olmalarının önündeki en büyük engel haline gelmiş durumda.
Yüksek turnover, dünya genelinde ciddiyetle yönetilmesi gereken stratejik bir risk olarak kabul ediliyor. Bugün büyük ve kurumsal kabul edilen şirketlerimizde dahi oranlar %35-40’ları buluyor. Düzenli olarak ve belirli periyotlar dahilinde her üç çalışanından bir tanesini kaybeden şirketlerin, uzun vadede bu durumun altından kalkma şansı yok.
İşe şirketinizde turnover oranını dönemsel olarak hesaplamakla başlayın. Bir dönem seçin ve toplam işten ayrılan sayısını ortalama çalışan sayısına bölün ve çıkan sonucu yüz ile çarpın. Ortalama personel sayısı aylık olarak hesaplanan personellerin toplamının, hesaplama yapılmak istenen ay sayısına bölünmesi ile elde edilir.
Örneğin 2023 için turnover hesaplayacaksanız, on iki ay toplamı için personel sayınızı toplayın ve 12 ye bölün. Diyelim 2023 12 ay toplamı 1200 personeliniz olmuş. 2023 12 aylık ortalamayı hesaplamak için 1200’ü 12 ye bölün. 2023 senesi için ortalama personel sayınız 100’dür. Sonra 2023 senesinde toplam işten ayrılanların sayısını hesaplayın. Diyelim ki 40 kişi. Bu halde, turnover oranı (40/100)*100 yani %40’dır.
İlk ve en önemi konu iyi bir yönetim sistemine, iyi tanımlanmış organizasyon ve görev tanımlarına, stratejik bir yol haritasına ve adil bir performans yönetim sistemine sahip olmak.
Bunların eksikliğinde insanlardan verim almanın ve aidiyet sağlamanın zor olduğunu tecrübe ettim. Kimse yönetim sistemi ve felsefesi olmayan, sadece patronların tek karar verici olduğu, kişilere dayalı iş yapılan ve sistemli çalışılmayan bir şirkete kariyerini uzun vadeli emanet etmez. İkinci sırada ücret ve yan haklar geliyor. Piyasaya göre değil, kendi gerçekliğinize göre ücretlendirme yapmalısınız.
Örneğin Kayseri veya Konya’da bir firma iseniz, iş gücüne ulaşma imkânınız İstanbul’daki gibi geniş değildir. Ücretlendirme ve yan hakları İstanbul’a göre daha cazip tutmalısınız ki, nitelikli insanlar gelip sizde çalışmak istesin ya da sizden ayrılmak istemesin. Ya da rekabetin yoğun olduğu bir sektör veya coğrafyadaysanız, piyasa rakamlarına göre değil, rekabete göre ücretlendirme yapmalısınız. Diğer önemli konu kültürdür. Kültür şirketlerde insanların işe devam ve aidiyet ile ilgili kararlarını çok etkiler.
Yapıcı, hata yapmaktan korkulmayan, inisiyatif almayı teşvik eden, yaratıcı düşünmenin değer gördüğü, açık iletişime sahip ve fikirlerin serbestçe paylaşılabildiği bir kültür oluşturmuşsanız, insanlar sizinle devam eder. Hatta bu tür ortamlarda, iki numara olan maddi haklarda piyasaya göre dezavantajların dahi tolere edilebildiğine dair araştırmalar var. Son olarak, kariyer gelişimi de insanlar açısından önemli bir faktör. Kariyer yollarının kapalı olduğu şirketlerde insanlar önlerini göremez ve ufak ücret farkları için dahi işi bırakırlar.
Hangi sektörde, hangi ölçekte olursanız olun, pozisyon ve rol bazlı kariyer yol haritaları oluşturup, çalışanlarınızla paylaşmalısınız. Daha işe ilk girişte, sağlam bir oryantasyon programı ile bunu onlara anlatmalısınız. Bu elbette bir İK Politika ve Prosedür metni içinde yazılı ve tanımlı olmalıdır.
Tepe yönetim veya risk komitesi olarak bu oranı yakından takip etmenizi ve yukarıdaki stratejileri hayata geçirmek üzerine düşünmenizi öneririm. 2025 sonrası iş hayatının temel gündemlerinin başında bu konu gelecek. Değerlendirme yaparken de lütfen sektör ortalamalarını değil kendi gerçeklerinizi dikkate alın.