"Değerlendirme" kavramının bileşenleri arasında iki temel unsur ağırlıklıdır: Birincisi "ölçü koyma" diğeri de "yorum yapma".
Ülkemizin yaşamında 57 yıldır önemli bir yeri olmuş olan bu kuruluş sahip değiştirince değerlendirme yapıyorsanız, hangi ölçülere göre yorum yaptığınızı açıklamanız gerekir.
Uyulması gereken birinci ölçü "...işyerleri doğal örgütler değildir; yapaydır." İnsanlar, yaratmak ve ulaşmak istedikleri bir sonuç belirler; onları hayata taşımak için bir araya gelir, örgütlenerek işyerlerini oluşturlar. İnsanları ortak değerde buluşturan, bir ortak irade etrafında örgütleyen, ortak yararlarla pekiştirilen, ortak projelerle geliştirilen ve ortak kurumlarla sürdürülebilirlikleri sağlanan yerlerdir işyerleri. Bu açıdan bakıldığında, işlerini kuran, geliştiren ve çeşitlendiren firmalar bir süre sonra bir "seçim yapma" ve "önceliklerini belirleme" ihtiyacını hissedebilirler. Seçim yapılırken duyguların değil, fayda-maliyet hesaplarının, uzun dönemli birikim yeteneğini koruma öngörülerinin dikkate alınması gerekir.
Bir başka ölçü "karşılaştırmalı üstünlük" analizidir. Bir işyerinin birikim yeteneğini koruması, uzun dönemli geleceğini güven altına alabilmesi, dünya, ülke, firma ve işyeri ölçeğinde yaratabileceği "rekabet üstünlüğüne" bağlıdır.
Değinmek istediğimiz üçüncü bir ölçü daha var: Ünlü yönetim bilimcisi Peter Drucker'ın sık sık altını çizdiği gibi, işler iyi gittiği dönemlerde iş yapma tarzlarını, yani "zihni modelin varsayımlarını" sorgulayan kurum yönetimleri insan ve sermaye kaynaklarını üretim sürecinde daha etkin ve verimli kullanır.
Bu ölçüleri daha da ayrıntılı hale getirebiliriz; ama, bu yazı çerçevesinde o ayrıntıya girmeden üç temel ölçüye vurarak değerlendirmemizi yapabiliriz.
Kaynak yönetiminde duygunun yeri olmamalı
İşyerleri belli bir amacı gerçekleştirmek belli bir sonuca ulaşmak için yapay olarak oluşturulduğuna göre, "...bu şirketi bizim dedemiz kurdu; ata yadigarıdır; onu yaşatmalıyız" gibi bir algılamanın ve o iş üzerinde ısrarcı olmanın çağdaş kaynak yönetiminde yeri yok. Böylesine aşırı değerlendirilmiş duygular insanları "nesnel ölçülere göre yapılan yorumlardan" uzaklaştırır; insan ve sermaye kaynağı israf eden kararlara götürür. Bu temel ilke açısından bakıldığında Bossa'nın satışına karar veren aile bireylerinin tutumunu alkışlamak gerekir.
Sabancı Holding'i yönetenler oturmuş, başlangıçtaki dünya, ülke ve firma koşullarının nasıl dönüştüğünü analiz etmiş; varlık nedenini açıklayan varsayımlarını sorgulamış, sonunda da, "...biz, enerji, çimento, finans, perakende ve otomotiv sektöründe gelişeceğiz" diye bir strateji belirlemiş. Bu stratejinin kapsamında "tekstil" yok. Tekstil alanından çekilme kararı verilmiş. Tarihçi İlber Ortaylı'nın sık sık altını çizdiği gibi, "...geri çekilmeyi bilmeyen ordular", bu eksikleri nedeniyle büyük kayıplara yol açabililiyor. Aynı yargı, enformasyon-odaklı, küresel ve ağ kurumuna dayalı bugünkü "yeni ekonomide" işyerleri için de geçerli.
Örgütlü işyerleri
Türkiye "orta gelir" düzeyine erişmiş ülkeler arasında yer alıyor. Görece emek-yoğun üretim alanlarında; özellikle örgütlü işgücünün hakim olduğu işyerlerinde maliyetler ile verimlilikler karşılaştırıldığında, ciddi zorlamalar oluyor. Ayrıca, örgütlü-örgütsüz, kayıtlı-kayıtsız işyerleri arasında serbest piyasada "şans eşitliğini" bozan bir yapılanma da ülkemizin bir gerçeği. Bu gerçek, özellikle olgunluk dönemi sektörlerde, büyük ölçekli üretim yapmayı, sürekli teknolojik atılım gerçekleştirmeyi, yeni koşullar göre yönetim tarzı geliştirmeyi gerektiriyor. Ayrı ve özenli bir "odaklanma", yaşayabilmenin gerek şartı. Bu ölçüleri de kullanarak, belli bir alanı terk etme becerisi gerçek yönetim becerilerinden biridir.
Temel eğilim "...iyi bildiğin ve yapabildiğin iş üzerine odaklan, bilemiyorsan o işi başkasına yaptır" şeklinde gelişiyor. Bossa'nın işe odaklanmak isteyen bir başka ehil ele satılmış olmasını olumlu buluyor; desteklenmesi gereken bir davranış olarak görüyorum.
Sonuç:
İşyeri açma, geliştirme, satma ve kapatma gibi işlemler; bir "fayda-maliyet hesabı" işidir. O hesabı en iyi yapacak olanlar da, işyerini 57 yıldır değişik faktör koşullarını, talep koşullarını, karşılıklı-bağımlılık ilişkilerini ve rakip stratejilerini işin mutfağında yaşamış olanlardır.
Ülkemizde işyeri sahiplerinin ve profesyonel yöneticileri iş kurma, geliştirme, satma ve kapatma kararlarında "duyguları" değil; kendi olanak ve kısıtları ile dünya genelindeki eğilimleri dengeleyen "aklı" kullanmalarını alkışlamak gerektiğini düşünenlerdenim. Sabancı Holding'i yönetenleri bu zor kararından ötürü de kutlamak isterim.