Anita Elberse röportajına (HBR/T, Ekim 2013), ünlü futbol adamı Alex Ferguson’un “başarısının ve dayanıklılığının sürekliliğini" herkesin dikkatini çektiğini belirterek başlıyor. İşinde kendini kanıtlamış bir insanının başarılarının sırrını öğrenme, yönetim konularına ilgisi olan herkesin ilgi menzilinde olmalı.
İşaret edilen ilk husus, bütün iyi yöneticilerde gözlenen bir özellik: “Uzun dönemli yapılandırmaya” verilen önem. Antrenör bir “mükemmeliyet merkezi” kurarak, bütün çalışmalarını “sistematik yaklaşımla” gözetlenen, denetlenen ve sapmaları düzelterek ilerlenen açık alan haline getiriyor.
Yapılan iş, bir futbol takımının yönetimidir; takımın kaynağı ve birikimi de futbolcularıdır: Her işte olduğu gibi, futbol takımında da birikim yeteneğinin korunması, geliştirilmesi ve uzun dönemli geleceği güven altına almanın gerek şartıdır. Eğer bir futbol kulübü inşa edecekseniz, sadece “hayatta kalmaya, yani kazanmaya odaklı” kalırsanız, uzun soluklu gelişmenin gereklerini yerine getiremeyebilirsiniz.
Makro ekonomi, siyaset, inanç sistemleri gibi futbol da ağırlıklı olarak “sonuçlara odaklı” algı ağırlıklıdır. Oysa, uzun soluklu bir futbol kulübü inşa edecekseniz; “istikrar ve süreklilik” yaratmalı ve korumalısınız.
İyi bir futbol menajeri, istikrarlı bir takıma sahip olmak istiyorsa, dünden bugüne, bugünden yarına köprüler kurmanın yol ve yöntemlerini de aramalıdır. Takım yöneticisinin temel görevi, alacağı genç yeteneklere “öğretmenler gibi, insanları daha iyi olmaya özendirerek” sağlam bir kaynak yaratmadır. Genç oyuncularla zenginleştirilmiş bir takım, “sadece takımın ömrünü uzatmış olmaz, aynı zamanda sadakat da yaratır. "Oyuncular “kendine ilk fırsatı veren yöneticiyi anımsarlar”; yöneticiye ve takıma bağlılıkları artar. Daha da önemlisi “aile hissi” takımın ruhuna siner.
Bir yönetici “güne değil de geleceğe bakıyorsa”, bir adım ilerde “neyin güçlendirilmesi ve neyin yenilmesi” gerektiğini gerçekçi biçimde kestirebilmelidir.
Yöneticinin akılcı tutumunu besleyen kaynak, “stratejik, mantıklı ve sistematik” düşünerek hareket edebilmesidir.
Yönetici genç oyunculara da olgunlaşmış profesyonel oyunculara da hata kültürünün gereği olarak “zaman ve imkan tanımasını” bilmeli. Takımda genç oyuncuların tecrübeli oyuncularla birlikte yer alması; dün, bugün ve yarınlar arasında köprü kurulmasını sağlayabilir.
Yöneticinin birlikte çalıştığı insanlara “çeşitli değerler aşılama tutkusu” güçlerinden bir diğeridir. İnsan malzememiz futbolcu da olsa, yönetici, “teknik yetenekler yanında, daha iyi olma mücadelesi vermeleri, asla pes etmemeleri ve kazanan insanlar olmaları için” onlara ilham veren ve saygı kişiliği korumalı.
Hangi alanda olursa olsun yöneticiler “standartlarını” işin başında belirlemiş olmalı. Birlikte çalıştığımız herkesin neyi, hangi sınırlar içinde, nasıl ve niçin yapacağını tanımlayabilmesi, standartları başından net biçimde belirlenmiş olmasıyla yakından ilgili. Yapacağımız işi iyi bilmek, hepimizi rahatlatır. Standartlar, “kötü eğilimlerin” ortaya çıkmasını ve yayılmasını engellemek için yöneticinin kırbacıdır. Standartlar, belirlediğiniz “kaliteyi” yaratma ve “odakların dağılmamasını” önleme gibi işlevler yerine getirir.
İnsanları güdülendirmeniz için “beklentilerini yükseltmeniz” gerekir, ama “asla kendimizi bırakmama koşuluyla.” Bir kere kendimizi bırakırsak, arkası gelir; dağılma süreci hızlanır. Aşırı değerlendirilmiş beklenti yerine gelmeyince, takımdakiler de doğrudan ve dolaylı ilişkide bulunduklarımız da kendini koyuverebilir.
Bir insan akıllı ise aynı zamanda çalışkandır. Akıllı insan kendini kanıtlamasını bilir; önde durabilmenin koşullarını yaratır. Eğer birlikte çalıştığınız insanlara, “sıkı çalışmanın bir yetenek işi olduğunu” öğretmiyorsanız, yönetimde bir boşluk bırakırsınız.
Bir yönetici bilgisiyle, becerisiyle, yetenekleriyle, değerler sistemiyle ve kaynaklara hakimiyetiyle “kontrolü asla kaybetmemeli.” Standartlar bir kez bozulduğunda yeniden inşası hemen hemen imkansızdır. ”İşler çığırından çıkmadan hemen yanıt vermek ve kontrolü korumak” önemli bir yönetim yeteneğidir.
Kurumlar her zaman bireylerden önemlidir. Bunun için yönetici “kendini herkesin anlayabileceği şekilde ifade etmeyi” öğrenmiş olmalıdır ki kurumun önlemini anlatabilsin.
Ferguson, kimsenin eleştiriyi sevmediğini söylüyor, “eleştirdikçe daha iyiye giden çok az insan vardır” diyor. Başarılı yöneticilerin bulduğu yöntem, eleştiriden çok “cesaretlendirmeye çalışma”dır.
“iş ahlakı”, “özsaygı” karşılıklı “güven”, “vefa” duygusu iyi bir insanda ve yöneticide bulunması gereken insani özelliklerdir.
Bir insanda stratejik, taktik ve operasyonel zekanın bir arada bulunması idealdir. Ancak, her insanın bir eksik yanı olacağından, yönetici “yumuşak bir yaklaşım sergilerse başarılı olamaz; korkuyu da işe eklemeli. Ama aşırı sert olmamalı; her an korku içindeki bir oyuncu iyi bir performans sergileyemez”…Deneyim ve birikimlerimiz iyice artınca, “öfkeyi her an göstermenin bir işe yaramadığını” anlarız. İşin sırrı, gücümüzün sınırlarını bilmek, gücün kullanacağı “doğru zamanı” seçmek, gücün geriye nasıl döneceğini iyi hesaplamaktır.
Alışkanlıklar insanı uyutan afyondur, ama bazı alışkanlıklar olmadan da yaptığımız işi anlamak mümkün değildir. Hayatın özünde kendini yeniden üreten mekanizmalar vardır; “başarılı takımların köklü alışkanlıkları olduğu yalnızca alelâde bir inanış değil, daha derin bir yaklaşımdır.”
Hayatın özünde “kumarbaz olma ve tehlikeyi göze alma” her zaman bulunur; koşullar ne olursa olsun, “panik yapmadan sadece görevinizi yerine getirmeye” odaklanabilmemiz bizi kör karanlıklardan kurtarabilir. Pozitif, maceracı ve gözü pek olmak, “sebat etmek” ve “asla pes etmemek” iradesi etkili bir yönetim aracıdır.
Kavramaya çalıştığımız bir olayı ya da olguyu anlamanın dışsal düzlemlerini açıklarken ve içsel düzlemlerini kavrarken, “gözlemcilik” çok etkin bir yetenektir. Bir takım yöneticisi, gözlemleri ile “takımın temel değerlerine” uygun hareket edip etmediğini izler. “İyi oyun çıkarmanın” koşullarını yaratıp yaratmadığını da gözlemle kavrar. Üst düzey bir oyun çıkarmada “ teknik yetenekleri kavrama” ve oyuncuya “öğretmenlik edebilme” üst düzey bir gözlemin ulaştırdığı yargılarla mümkün. Gözlem yaşamın derinliğine etki eden bir yetimiz olduğu halde, “pekçok insanın gözlemin değerini kavramadığını” söyleyebiliriz. Denebilir ki, “işin özü olan biteni görebilmek ya öyle diyelim, görmeyi beklediğimizşeyi görebilmektir.”
İyi bir yöneticinin “oyun değiştiği sürece adapte olma konusunda ne kadar muazzam bir yeteneği” varsa, özgüveni de o denli artar. Yönetici, işin gerekleri ile fazlalıkları arasındaki farkı gözlemleri ile belirler ve önlemlerini alarak verimsizlikleri önler.
İyi yöneticinin en iyi yaptığı şey “değişimi yönetmek” olmalı. Bunu yapabilmek için yöneticinin “değişimi kontrol etme, yolunun onu kabullenmekten geçtiğini” iyi bilmesi gerekir. Daha da önemlisi bir yönetici “değişmemeye gücünün yetmeyeceğini” derinliğine anlamış ve kavramışsa, değişmeyi yönetmede en büyük engelini de aşmış demektir.