Aile şirketleri, kurumsal hafızayı, tecrübeyi ve değerleri kuşaktan kuşağa aktararak sürekliliklerini sağlarlar. Ancak Türkiye'de bu geçiş süreci sancılı oluyor.
Dünya genelinde aile şirketleri ile ilgili araştırmalara göre aile şirketlerinin yalnızca %30'u ikinci kuşağa, %12'si üçüncü kuşağa ve %3'ü dördüncü kuşağa kadar yaşayabiliyor. Bu oranların ülkemizde çok daha düşük olduğu kanaatindeyim. Üçüncü kuşağa kadar yaşayabilen şirketlerin oranı %5 civarında.
Çok önemli ölçeklere ulaşmış, hatta kendi sektöründe lider haline gelmiş şirketler dahi bu riskle karşı karşıyalar. Bunun pek çok sebebi var. Ancak bence en önemli sebep gelecek kuşakların kurumsal sorumluluğa hazır olmaması ve yönetsel yetkilerin doğru zamanda devredilmemesi. Yani kuşaklar arası geçişin, yetki ve sorumluluk dağılımının iyi planlanmamış olması. Çoğunlukla 1. ve 2. kuşaklarda ciddi sorun yaşanmıyor ancak özellikle çok ortaklı yapılarda, üçüncü kuşakla birlikte bir yönetişim sorunu ortaya çıkıyor. Tecrübelerim ışığında, bu konuyla ilgili sebepleri paylaşmak istiyorum.
Genç kuşağın liderliğe hazırlanmasında yapılandırılmış bir eğitim / yetkinlik programının eksikliğini sıkça gözlemliyorum. İşi öğren, belirli pozisyonlarda çalış ve tecrübe kazan anlayışı yeterli olmuyor. Yeni nesillerin, şirket yönetiminde başarılı olmak için gereken bilgi ve deneyimi yeterince kazanmadan devralmaları başarısızlıkla sonuçlanabiliyor.
Ek olarak, şirketin kurucu kuşağı genellikle kendi vizyonu ve değerleri doğrultusunda ilerlemek isterken, genç kuşak modern ve yenilikçi yaklaşımlarla işletmeyi dönüştürmek istiyor. Bu durum, yönetime dair bir uyumsuzluk yaratıyor.
Ayrıca, kurucuların, şirketi yönetim konusunda kontrolü bırakmakta zorlanmaları ve yeni nesle yetki devrinde yavaş hareket etmeleri, nesiller arası geçişin verimliliğini düşürüyor. Yanlış zamanlama, daha önceki adımlarda yapılan tüm doğruları ortadan kaldırıyor.
Aile üyeleri arasında yetkin olmayan kişilere görev verilmesi ve bu durumun profesyonel yöneticilerle ve bağımsız yönetim kurulu üyeleri ile çalışmaya engel olması da şirketin sağlıklı geçiş sürecini sınırlandırıyor.
Geçişin başarılı olabilmesi için yeni nesil liderlerin erken yaşlarda eğitime başlanması önemli. Eğitim sürecine, genç liderlerin şirketin operasyonel ve stratejik konularında tecrübe kazanacakları rollerden başlamalarını tavsiye ederim.
Geçiş sürecinde genç kuşağın deneyimli bir koç ya da mentor tarafından desteklenmeleri, sürecin sağlıklı ilerlemesine yardımcı olur. Bu noktada, genç kuşak ile düzenli çalışmalar yürütülmesi, belirli bir program dahilinde hareket edilmesi gereklidir.
Geçiş sürecinde kuşaklar arası iletişimin kuvvetlendirilmesi ve tüm kuşakların ortak değerlere uyum göstermesi de kritik öneme sahiptir. Bu uyum, şirketin değerleri ve gelecekteki vizyonu etrafında bir bağ kurmaya yardımcı olur.
Profesyonel bir yönetim kurulu, ailenin yanı sıra şirketi doğru yönlendirecek bağımsız üyelerden de oluşmalıdır. Bu kurul, nesiller arası geçişte hem bağımsız bir bakış açısı sağlar hem de stratejik karar alma süreçlerini hızlandırır.
Kurucu veya sonraki kuşağın şirketten ayrılmadan önce bir yetki devri planı hazırlaması, genç liderlerin yetki sınırlarını belirlemekte büyük fayda sağlar. Ayrıca, bu plan sayesinde liderlik geçişi sırasında yaşanabilecek çakışmalar ve çatışmalar da önlenmiş olur.
Nesiller arası geçişin en sağlıklı şekilde gerçekleşebilmesi için şirketin belirli kurumsal yönetim ilkelerine göre hareket etmesi gerekir. Şirketin profesyonelleşmesi, yalnızca aile bireylerinin değil, aynı zamanda dışardan getirilen profesyonel yöneticilerin de sürece dahil olmasını sağlar.